文 | 商業(yè)數(shù)據(jù)派，作者 | 郭夢(mèng)儀，編輯 | 王一粟
這個(gè)夏天，一場(chǎng)即時(shí)零售的大戰(zhàn)打得水深火熱，就在線上鏖戰(zhàn)如火如荼之時(shí)，一場(chǎng)圍繞線下零售生態(tài)的暗戰(zhàn)，正在悄然展開(kāi)。
這次，美團(tuán)再次鼓起勇氣，開(kāi)始發(fā)力線下零售。
美團(tuán)堪稱互聯(lián)網(wǎng)中的戰(zhàn)斗機(jī)，一路從尸山血海里殺出來(lái)，都是紅海業(yè)務(wù)，每一次都贏了。但對(duì)線下零售，美團(tuán)一直沒(méi)啃下來(lái)。
而這次，美團(tuán)重新出發(fā)，盯上了硬折扣超市。
近期，" 快樂(lè)猴 " 硬折扣超市杭州店開(kāi)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)，首店選址在杭州大關(guān)路 291 號(hào)，這個(gè)位置可謂 " 微妙 "。
它距離大潤(rùn)發(fā)僅 400 米，顯然是想要與傳統(tǒng)大賣場(chǎng)一爭(zhēng)高下；同時(shí)，它又巧妙地避開(kāi)了盒馬 NB，似乎在避免與同類型硬折扣競(jìng)爭(zhēng)者的直接沖突。
但對(duì)線下零售，美團(tuán)一直沒(méi)啃下來(lái)。" 快樂(lè)猴 " 的出現(xiàn)，無(wú)疑是美團(tuán)重返線下賽道的重要一步，代表美團(tuán)正從純線上平臺(tái)向 " 店倉(cāng)網(wǎng)一體化 " 新零售物種進(jìn)化。
而這場(chǎng)看似與互聯(lián)網(wǎng)大廠和傳統(tǒng)商超爭(zhēng)奪市場(chǎng)的戰(zhàn)役，實(shí)則承載著更復(fù)雜的戰(zhàn)略意圖。
通過(guò)精簡(jiǎn) SKU、動(dòng)態(tài)定價(jià)與騎手資源復(fù)用，" 即時(shí)零售 + 硬折扣 + 本地生活 " 的生態(tài)閉環(huán)，美團(tuán)正以 " 兼容性測(cè)試 " 的姿態(tài)重構(gòu)零售業(yè)態(tài)。
這次，美團(tuán)能否探索出社區(qū)消費(fèi)的 " 第三條道路 "？
01 補(bǔ)上零售拼圖
今年 3 月，在一場(chǎng)內(nèi)部溝通會(huì)上，提出了美團(tuán)未來(lái)十年的三大戰(zhàn)略方向：食雜零售、國(guó)際化與科技。
其中，" 食雜零售 " 被列為優(yōu)先級(jí)最高的核心業(yè)務(wù)，而線下零售的再啟動(dòng)，正是這條路徑上的關(guān)鍵一步。
" 食雜零售 " 領(lǐng)域，除了 B 端供給職能的快驢業(yè)務(wù)外，真正的戰(zhàn)略落點(diǎn)，是面向 C 端的即時(shí)零售賣場(chǎng)體系。
如今，美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，可以粗略一分為二，美團(tuán)閃購(gòu)扛鼎平臺(tái)模式，小象超市則撐起自營(yíng)板塊。
最后是美團(tuán)優(yōu)選，主要專注于次日達(dá)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，此前曾經(jīng)以下沉市場(chǎng)為主攻目標(biāo)。但因?yàn)槌掷m(xù)虧損和整體收縮的戰(zhàn)略要求，美團(tuán)優(yōu)選目前只留下了廣州、杭州等少數(shù)城市的試點(diǎn)業(yè)務(wù)。
線上的即時(shí)零售美團(tuán)已經(jīng)很強(qiáng)，但卻一直缺乏線下零售這塊 " 拼圖 "。現(xiàn)在這部分業(yè)務(wù)，則由快樂(lè)猴落地。
根據(jù)公開(kāi)資料，快樂(lè)猴 2025 年的目標(biāo)是跑模型。目前，快樂(lè)猴已簽約 10 家店左右，裝修及裝修完待開(kāi)業(yè)的則有 4 家店，首店預(yù)計(jì)開(kāi)在杭州拱墅區(qū)，8 月 29 號(hào)開(kāi)業(yè)，2025 年年內(nèi)的開(kāi)店計(jì)劃則可能也在 10 家左右。
而快樂(lè)猴的模式，更是 " 錨定 " 硬折扣：采銷分離 + 爆款買斷控成本，騎手配送間隙分揀提效率，14 小時(shí)營(yíng)業(yè) + 動(dòng)態(tài)定價(jià)搶市場(chǎng)，野心可見(jiàn)一斑。
02 硬折扣超市，解藥還是新坑？
這并非美團(tuán)第一次嘗試實(shí)體店業(yè)務(wù)。
復(fù)盤美團(tuán)的擴(kuò)張史能看到，這家公司簡(jiǎn)直就是一部沒(méi)有敗績(jī)的戰(zhàn)爭(zhēng)史，一個(gè)真正的 " 業(yè)務(wù)絞肉機(jī) "。但是在線下零售業(yè)頻頻 " 撲街 "，這是為何？
一位不愿具名的生鮮電商的運(yùn)營(yíng)人士向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，一方面，是美團(tuán)的流量打法、輕供應(yīng)鏈的模式不太適用于線下零售；另一方面，美團(tuán)難以下沉做供應(yīng)鏈的深耕。
2017 年，美團(tuán)為了解阿里 " 盒馬鮮生 " 的商業(yè)模式，派出多個(gè)團(tuán)隊(duì)考察后，于 7 月落地首家線下店 " 掌魚(yú)生鮮 "，開(kāi)始涉足線下生鮮零售領(lǐng)域。
次年，美團(tuán)就在北京、無(wú)錫等地開(kāi)出小象生鮮門店。當(dāng)時(shí)美團(tuán)雄心勃勃給自己定下的目標(biāo)是，在 2018 年開(kāi)出 20 家店，2019 年開(kāi)出 50 家店。但最終，小象生鮮的擴(kuò)張步伐也止步于 2018 年，在北京、無(wú)錫、常州共開(kāi)出七家門店。
此后五年，美團(tuán)都在嘗試線上線下結(jié)合的零售業(yè)務(wù)，如閃購(gòu)、快驢等，再?zèng)]有推出純實(shí)體店項(xiàng)目。
為什么失敗？
要知道，生鮮電商本就是 " 燒錢大戶 "，倉(cāng)儲(chǔ)、物流、損耗成本極高。
美團(tuán)當(dāng)時(shí)的策略是 " 大而全 "，既要開(kāi)大店又要做配送，但供應(yīng)鏈能力和選址經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致成本失控。
用業(yè)內(nèi)人士的話說(shuō)，" 像極了剛學(xué)會(huì)游泳的人直接跳進(jìn)深海 " 。
這次重啟線下店，美團(tuán)瞄準(zhǔn)的是硬折扣。而硬折扣與普通零售（傳統(tǒng)商超）的區(qū)別，在于用 " 低毛利、高周轉(zhuǎn)、少 SKU" 實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比，所以該模式在理論上具備效率優(yōu)勢(shì)，實(shí)際運(yùn)營(yíng)的門檻卻是更高的。
綜合品類硬折扣商超，如奧樂(lè)齊的特征就很明顯。
首先自有品牌占比極高。盒馬 NB 自營(yíng)占比 50%，奧樂(lè)齊 90% 以上為自有品牌，且嚴(yán)控質(zhì)量。
其次精簡(jiǎn)需要 SKU。比如，奧樂(lè)齊基于中國(guó)市場(chǎng)情況，就將 SKU 基本控制在 2000 個(gè)以內(nèi)，其中約 1500 個(gè)為生活必需品類，其余則根據(jù)時(shí)令、節(jié)慶等時(shí)效條件靈活調(diào)整。
總結(jié)就是，只有對(duì)供應(yīng)側(cè)的掌控力達(dá)到一定水準(zhǔn)，硬折扣才能 " 活著 " 追求物美與價(jià)廉。
而光是自有品牌一項(xiàng)，就需要——高水平的品控與研發(fā)團(tuán)隊(duì)；深度綁定工廠并承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)；自身具備將白牌 " 品牌化 " 的消費(fèi)者認(rèn)同度。
而這次的快樂(lè)猴，能否讓美團(tuán)突破自己的瓶頸？
" 快樂(lè)猴 " 要保證可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，美團(tuán)則要回歸到 " 貨 " 的邏輯，改造 " 貨 " 的流通、庫(kù)存體系，乃至供應(yīng)商在商品生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)，確保商品性價(jià)比最優(yōu)，打造更能占據(jù)消費(fèi)者心智的自營(yíng)商品。
據(jù)多家媒體報(bào)道稱，目前一部分小象超市、美團(tuán)優(yōu)選的供應(yīng)商也已經(jīng)與快樂(lè)猴簽訂了供貨合同，尤其在美團(tuán)內(nèi)部的創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)，如買菜（小象超市）、優(yōu)選和快驢的部分供應(yīng)鏈和技術(shù)支撐等，都是互相開(kāi)放的。
美團(tuán)在自營(yíng)商品方面也有了相當(dāng)程度的積累，尤其小象超市大力發(fā)展產(chǎn)地直采、基地直供的農(nóng)產(chǎn)品，目前已經(jīng)覆蓋全國(guó) 200 多個(gè)優(yōu)質(zhì)縣級(jí)農(nóng)產(chǎn)區(qū)，今年農(nóng)產(chǎn)品銷售有望超過(guò) 200 億元。
同時(shí)，小象超市還針對(duì)不同品類打造了多個(gè)自營(yíng)子品牌，如日化清潔品類的 " 象優(yōu)選 "、食品及預(yù)制菜的 " 象大廚 " 等，累計(jì)自營(yíng) SKU 超過(guò)了 1000 種。
據(jù)小編梳理看到，小象超市自營(yíng)商品合作的供應(yīng)商，基本都是各自細(xì)分品類內(nèi)的產(chǎn)品專家級(jí)企業(yè)，如小象超市 1L 椰子水的合作供應(yīng)商——廣東綠島椰谷食品有限公司，其目前在越南、菲律賓等地?fù)碛屑s 18 萬(wàn)畝種植園自有椰林。
還有象小家多效酵素洗衣液的供應(yīng)商——浙江物產(chǎn)生物科技有限公司，前身為 2005 年的浙江嘉寶化工有限公司，年皂粒生產(chǎn)量達(dá) 10 萬(wàn)噸，并且是寶潔旗下中國(guó)區(qū)汰漬品牌洗衣皂的指定供應(yīng)商。
未來(lái)，隨著美團(tuán)再度重返線下實(shí)體領(lǐng)域，快樂(lè)猴如果能和奧樂(lè)齊、山姆一樣去培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商，吸取小象超市的失敗經(jīng)驗(yàn)，前途可期。但是與盒馬三年盈利的成熟模型相比，美團(tuán)仍需經(jīng)歷 3-5 年規(guī)模效應(yīng)積累期。
03 " 兼容性測(cè)試 " 下重構(gòu)零售業(yè)態(tài)？
無(wú)論是在即時(shí)零售領(lǐng)域打價(jià)格戰(zhàn)，還是布局硬折扣商超，美團(tuán)真正的野心，在于打通 " 即時(shí)零售 + 硬折扣 + 本地生活 " 的三維生態(tài)，形成 " 消費(fèi) - 履約 - 服務(wù) " 的全鏈路閉環(huán)。
這一閉環(huán)的構(gòu)建，不僅意味著美團(tuán)在零售版圖上的戰(zhàn)略升級(jí)，更預(yù)示著其對(duì)未來(lái)消費(fèi)模式的前瞻性布局。
美團(tuán)對(duì)零售的威脅不在商品本身，而在其本地生活服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
傳統(tǒng)商超依賴 " 坪效 " 與 " 品類深度 "，而美團(tuán)則通過(guò)高效的配送網(wǎng)絡(luò)和豐富的服務(wù)生態(tài)，構(gòu)建了全新的競(jìng)爭(zhēng)維度，使得其在零售市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
美團(tuán)的線下門店一旦成功，就會(huì)成為 " 前置倉(cāng) 2.0"，顧客到店消費(fèi)同步補(bǔ)充線上訂單庫(kù)存；運(yùn)力方面，結(jié)合 " 美團(tuán)跑腿 " 網(wǎng)絡(luò)，美團(tuán)可以實(shí)現(xiàn) " 到店 + 到家 " 雙履約模式。
從外賣平臺(tái)到零售巨頭，美團(tuán)的轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)關(guān)乎 " 時(shí)空壓縮 " 與 " 服務(wù)升維 " 的戰(zhàn)爭(zhēng)。
當(dāng)線下門店成為即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)的 " 神經(jīng)末梢 "，當(dāng) AI 技術(shù)重塑商品流與數(shù)據(jù)流，這場(chǎng)零售革命的終局，或許將重新定義 " 消費(fèi) " 與 " 服務(wù) " 的邊界。
能否在供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)效率與用戶體驗(yàn)的三維坐標(biāo)系中實(shí)現(xiàn)平衡，將是美團(tuán)突圍的關(guān)鍵。
線下零售戰(zhàn)場(chǎng)硝煙未散，美團(tuán)的新故事，正在書(shū)寫中。
