文 | 表外表里 ，作者 | 楊曉慶 譚鳩云 張玲，編輯 | 曹賓玲 嚴貝貝

電商最新財報季后，軟銀近乎 " 清倉式 " 減持阿里，段永平管理的基金也賣出阿里、重倉拼多多。

這和兩家公司當下 " 一進一退 " 的態勢，截然相反。

最近一年，阿里凈利潤增長曲線 " 旱地拔蔥 "，拼多多則拐頭直下，二者差距一步步拉大，八個拼多多才能掙出一個阿里。

資本市場也上演類似 " 剪刀差 "：一年前，阿里眼看著拼多多搶走 " 電商一哥 " 位置；如今，又輪到拼多多仰望幾乎 2 倍市值的阿里。

一個是電商基本盤企穩后向著 " 大消費 +AI" 平臺進擊，另一個是高增長神話隨著電商不再 " 唯低價論 " 走向終結。

一進一退，顯而易見。

但商業發展是一個長期、動態的過程，正如去年今日，哀嘆 " 阿里走下神壇 " 的人，持票至今將賺取近 50% 的收益，現在不被看好的拼多多，或許也能在時間里釀出美酒。

反之，此刻取得階段性勝利的阿里，也有概率像曾經春風得意的拼多多一樣，將來轉入低調。

在電商江湖里，企業 " 進 " 與 " 退 " 的狀態改變，讓行業主旋律從來都是 " 江山代有才人出，各領風騷數百年 "。

那么，進退之間是否有規律可循？這又是否會影響企業的長期價值呢？

不同的 " 進退哲學 "，寫在公司的基因里

同樣是出海，阿里國際把支付寶、菜鳥、阿里云等兄弟業務一并帶了出去，走 " 大而全 " 路線；Temu 卻 " 輕裝上陣 "，不建物流、不做支付、不搞內容，專注賣貨。

不同路徑背后，是阿里與拼多多有自己的 " 求進哲學 "：前者是從電商向外的 " 相關性擴張 "，后者是以電商為焦點的 " 同心圓擴張 "。

簡單理解，阿里不僅想掙電商生意的錢，從用戶下單、支付到收快遞的整個交易鏈條，其都要分一杯羹，板塊間流量互導、能力共享。

拼多多無論是從前的百億補貼，還是當下的農研專項、電商西進，始終圍繞 " 做大做強電商 " 下功夫。

而路徑的分化，也導致兩家公司辦事風格大不相同。

阿里打仗，往往是 " 三板斧 " ——戰略定調、小目標插旗、自上而下的 OKR 體系壓陣，先把拳頭揮出去。

拿 AI 來說，吳泳銘宣布 " 用戶優先、AI 驅動 " 戰略后，蔡崇信轉頭立下 " 三五年內所有業務注入 AI" 的軍令狀，各 BG 考核表上隨即多出了 AI 這道必答題。

拼多多則不同，一切用數據說話，貫徹 "ROI 第一 "。

比如 2024Q2，正在海外攻城略地的 Temu，突然將美區每月廣告預算腰斬，導致其在亞馬遜 Prime Day 期間流量份額下滑 14%，部分品類銷售額環比大跌 27%。

狠起來連自己都 " 砍一刀 "，是因為海外廣告成本指數級增長，眼看著回報跌破盈虧平衡線，Temu 立即按停 " 廣撒網 " 式投放，重構流量漏斗以節流。

僅僅一個季度，其廣告支出效率（GPM/ 千次曝光銷售額）就從 34 美元回升至 51 美元，幾乎媲美 " 快消迭代先鋒 "SHEIN。

兩條路子對比鮮明，折射出的是兩家公司的價值觀不一。

把阿里和拼多多放在類似的處境下，比如攻克了一個戰略高地，面臨下一步抉擇：

電商鼎盛時期，阿里就判斷 AI 將引發一場深遠的產業變革，重投云計算與 AI 平臺。如今，阿里云收入連連增長，AI 產品連續 7 個季度三位數增速狂飆；

在本地生鮮這個互聯網新流量入口和下沉藍海，多多買菜與一眾大廠、小廠貼身肉搏，以絕對低價與 " 輕投入 "，成為頭號玩家。

結果是，阿里向左、拼多多向右：

阿里將繼續 " 豪賭 AI"，未來三年再投入超 3800 億元，規模超過去十年總和；

拼多多則立刻從 " 搶份額 " 轉向 " 控虧損 "，如調品類、調高價、減補貼等，以單量換取利潤。

這樣的分化與賽道本身特征有一定關系，但也直觀反映了兩家的取舍之道。

阿里不惜犧牲短期利潤，利用現有優勢構建新增長曲線，求 " 勢 "；而拼多多則是 " 資本效率優先 "，既不追求生態閉環，也不盲目擴張邊界，埋頭賺錢，講 " 本 "。

可以看到，近幾年拼多多的凈利率總是比阿里高。

" 進 " 的策略不同，" 退 " 的智慧亦異。

阿里的撤退，不是簡單抽身，而是生態體系 " 牽一發動全身 "。以社區團購為例，淘菜菜收縮時，采取了先砍冗余倉網、再淘汰區域低效網點、最后重組業務的 " 三階段式 " 溫和收縮。

同時，內部也伴隨著深度組織重構——戰略定調、班子調整，手起刀落換一批人，整體呈現典型的體系化思維，前后歷時近 1 年時間。

相比之下，多多買菜本地生活業務從啟動招商到宣布撤退，僅用了不到一個月。

彼時本地生活領域競爭已呈白熱化，后來者幾乎無解。更何況拼多多容易被餐飲商家詬病 " 低價內卷 "，下沉市場也處于教育階段，怎么算都不是一筆劃算的買賣。

違背盈利初心，其選擇不做消耗戰，快準狠撤退，明顯的 " 清算師 " 風格。

不僅是 " 退 " 的姿態不同，在決定何時收縮這件事上，兩家也各有一桿尺。

" 讓天下沒有難做的生意 " 的阿里，決策時會聽取多方意見，希望在平臺、商家與用戶間尋找平衡。比如，淘寶聽取商家反饋，不只以低價分配流量，" 僅退款 " 也不一邊倒向消費者，給商家留申訴通道。

而拼多多面對商家對 " 僅退款 " 的抱怨，保持的是關注態度，直到炸店沖突，才給予商家滿意的回應。這種 " 勢不盡用不轉彎 " 的做法，本質上與 " 極致 ROI" 理念一脈相承。

對比下來，阿里是 " 戰略優先 "，有穿越的味道，而拼多多則是極致的 " 效率經營 "，始終在專注做自己。

這樣的底色，也讓兩家在不同的周期里，進退不一。

內外環境多變，同向則 " 進 "、背向則 " 退 "

一個有趣的現象是，阿里股價的陡峭曲線，與通義千問在大模型排行榜的爬升幾乎同步。

這背后，是 ChatGPT 推動 AI 落地和普及后，云廠商和 AI 公司迎來價值重估時刻。

AI 想象力之大，以致于拼手速的得物、拼低價的唯品會都爭當 "AI 概念股 "，連耐克也嚷嚷著要自研大模型，作為頭部互聯網科技公司的拼多多，業績會上卻幾乎不提 AI。

如此特立獨行，即使拼多多仍手握領先的標品推薦算法，在市場眼里也跟不上時代了。

不止是技術周期，阿里和拼多多的沉浮史，處處印證著企業的 " 進退 " 是時代產物。

如下圖，在不斷變換大王旗的消費趨勢下，兩家公司輪流當 " 寵兒 "：喝酒必喝茅臺、月薪能 " 車厘子自由 " 的年歲，天貓是消費升級的代名詞；性價比浪潮掀起時，拼多多如魚得水。

而進入情緒經濟時代，消費者又換了口味，不再滿足于單純低價，也追求 " 買得開心 "，天平又開始向淘寶傾斜。

畢竟拼多多低價分配流量、僅退款等，雖然把價格打了下來，但也讓服務與質量縮水，vivo 變 vivi、大碼其實是 "（巴掌那么）大碼 " 等情況屢見不鮮。

低價至上時，"9 塊 9" 的噱頭吸引了大量不知情和消費降級的人，然而隨著用戶變聰明、變嚴格，這套邏輯逐漸失靈。

可以看到，國補一聲炮響，送來實惠與質量兼具的 3C 和家電產品后，那些自稱一毛不拔的 " 鐵公雞 "，排著隊給家里的冰箱、空調換代升級。

與拼多多的處境相反，一度 " 抄錯作業 " 的淘寶，此時又眉清目秀起來。

為應對沖擊，淘寶曾祭出 " 五星價格力 " 利器，然而低價策略推進越深，越吃力——商品同質化、貨不對板等問題滋生，引發用戶瘋狂退貨、用腳投票。

2024Q2，一個有 618 大促的季度，強勢的、作為基本盤的淘天集團，出現了負增長。為此，其又把 " 用戶優先 " 拉回 C 位：流量分配上，優先展示服務優、退貨率低的商品；會員服務上，加碼升級權益。

平臺生態逐漸修復，國補東風吹來時，淘寶更能 " 大快朵頤 "。據天貓消息，今年 618 大批高凈值用戶涌入國補專區，帶動成交總額增長 116%。

可見，企業的 " 進 " 與 " 退 " 要動態來看，有時經營上的 " 退 " 是在收拳蓄力，等待與外部環境 " 雙向奔赴 " 的契機。

比如，阿里甩賣銀泰百貨等資產，投資者們嚷嚷道 " 廚房里的蟑螂不止一只 "，但刮骨療傷后，公司投資集中到了 AI 等領域上，一眾明星大模型公司背后均有其身影。

張勇時代提出的 "1+6+N" 架構，在蔡崇信、吳泳銘時代出現松動，阿里被批 " 戰略搖擺 "，但如果沒有 "One Alibaba" 快速調動組織資源，淘寶閃購不會如此兇猛。

反之，企業某些階段的 " 進 "，也可能為將來的 " 退 " 埋下危機。

拼多多過去靠著激進增長，一路火花帶閃電沖進電商頭部陣營，然而 " 勢不可盡使 "，隨著互聯網流量見頂，極限微操難以為繼，商家生態亮起紅燈。

為了補短板，拼多多先是直接讓利：技術服務費從 1% 腰斬至 0.6%，店鋪保證金從 1000 元降至 500 元……隨后放出 " 三年千億 " 惠商計劃，同時給優質產品流量傾斜，避免低價內卷。

一筆筆真金白銀的扶持，反映在財報里，是廣告變現率腰斬，交易服務收入增速驟降超 300%，營銷費用支出同比暴漲 43%。

這就是忽略 " 長期健康發展 " 要付出的代價，當然換個角度講，這也是重塑平臺生態必然要經歷的陣痛。

只有商家能分到 " 利 " 了，用戶也更少踩坑更多獲益，平臺才能催動 " 飛輪 " 走向正循環，繼續坐穩釣魚臺。

從這一維度看，拼多多現在 " 退 "，不意味著 " 一直退 "。長期看阿里，也不會 " 一直進 "。

AI 的星辰大海，基本是確定無疑的，無論是自用還是商業化都有想象空間，但消費環境尤其是國補能否持續要打個問號，一旦政策刺激結束，需求會快速降低。

大殺四方的閃購同樣背靠 " 鈔能力 "，按首月補貼力度粗略計算，一天要燒掉 3.8 億元、一年 1387 億，相當于阿里 2025 財年的凈利潤。

這樣燒錢難以持續不說，留存也是棘手的問題。

根據 5 月數據，茶飲占閃購日訂單量約為 25%，顯著高于行業 10%-15% 的水平。而茶飲是非必需性消費，吸引的往往是沒有忠誠度可言的羊毛黨。

回顧淘菜菜、淘特 " 樓起樓塌 " 的故事，次次都是前期大量補貼吸引用戶，后期優惠減少，用戶又隨著消失的低價快速溜走。淘寶閃購不吸取教訓，也可能重蹈 " 蛋糕變泡沫 " 的覆轍。

這也是 " 戰略優先 " 對比 "ROI 至上 " 的副作用——容易滋生虛假繁榮。

小結

" 長期主義 " 與 " 效率主義 " 并不是非此即彼的選擇，而是商業進化的一體兩面。

從 PC 時代起家的淘寶，完成了到移動端的 " 整體搬遷 "，又遇到興趣電商的狙擊，在一次次被顛覆的危險里學會了未雨綢繆、穿越周期；而拼多多是從淘寶與京東的空隙里長出來的，效率優先、浪尖起舞是其與生俱來的本領。

兩者的分化，只是來時路使然，未來如何，待見分曉。畢竟歷史總是循環證明：沒有永恒的模式，只有永恒的變革。