文 | 象先志

7 月 14 日，有網友稱，原釘釘 CEO 葉軍（花名：不窮）已正式離職，其內網已顯示 " 退隱江湖 "。

不窮 2007 年就加入阿里了，在阿里待了 18 年，論時間比現任 CEO 無招還長些。

當初卸任釘釘 CEO，阿里并沒有給出具體的原因，只是說不窮調回集團另有任用。

但從消息公布開始，無論阿里內部還是外界，都已經給不窮戴好帽子了：云釘一體戰略不及預期，AI 創新不及競品。

很難說這個評價是對的還是不對。

釘釘前年就已經從阿里云剝離，云釘一體從那個時候就已經正式終止。

AI 創新不及競品，則更像是立了個靶子來打。飛書跟釘釘最早幾乎同時接入 AI 能力，相較于飛書 My AI 當時提供的翻譯、搜索、錯別字糾正等功能，釘釘的群聊智能摘要、會議自動紀要、拍照應用生成等功能要實用得多。

多維表格這樣的特色功能，飛書有的釘釘都有，釘釘還多了個智能助理生態。

無招已經掌舵釘釘一百天。目前來說，外界看到的動作更多是要求釘釘回歸創業的作風整頓。外界認為無招是極致的產品路線，而無窮更偏向運營，但目前并沒有看到釘釘有產品思路或者戰略路線的顯著調整。

一百天的時間不算長，無招的技能或許還在蓄力期，出招的效果得要更長的時間才能看到。

無招的幸運

明景泰八年正月，景泰帝朱祁鈺病重不能視朝。

十六日，曹吉祥、石亨、徐有貞等人謀復立英宗。十七日清晨，率領武士攻入紫禁城奉天殿，英宗復辟，史稱奪門之變。

后世人回顧這段歷史，分析為何朱祁鎮能重登大寶，運氣二字是逃不脫的。

被瓦剌俘虜后沒受苦，有楊善這樣的忠臣能臣，也先本人講道理辨利弊愿意放人，所以只在塞北待了一年，這是其一。

能成功從塞北回來，回來后沒被朱祁鈺干掉，也沒被朱祁鈺下面的人替君分憂干掉，這是其二。

朱祁鈺身體不好，只當了八年皇帝就病重，他比朱祁鈺能抗，這是其三。

可以說，跟徽欽二帝相比，朱祁鎮實在不知幸運到哪里去了。

其實不要說皇位，任何組織的一號位都是這樣，你放下這個位置很容易，要重新拿回來就太難了，尤其是在你已經完全脫離這個體系一段時間過后。

遠的不說，你看李國慶折騰那么久，現在當當話事人不還是俞渝？

就說阿里自己，張勇干了那么多年，前年卸任了董事會主席和 CEO，現在有任何人認為他有卷鋪蓋重來的可能嗎？

所以從這個角度看，無招能再度掌舵釘釘，多少也是有些幸運成分在。

無招當初的離開有些悲情色彩。

張勇跟張建鋒力推云釘一體，實質是要釘釘全面融入阿里云。

無招在后來的采訪中說，因為云釘一體戰略的推行，公司的目標客戶變成了各種大企業，而他的預想是釘釘是為中小企業而生的，因此他只能離開。

云服務跟釘釘的客戶群體的確有區別，能上云或者說有上云需求的，一般都具有一定的規模。

但很難說云釘一體這個戰略本身會阻礙釘釘服務中小企業的使命。

中小企業使用釘釘并不需要、也無法獲得定制化的服務，他們都是開箱即用，因此做好釘釘這個產品、開發更實用好用通用的功能，其實就是在為中小企業服務。

從這個角度看，服務理念上的差異似乎并不足以完全解釋無招離開的原因。

離開阿里后的無招，很少在公開場合露面，能找到的長訪談似乎只有騰訊《深網》的那篇。

采訪中，無招說的話很有意思，比如：

" 兩年前出去創業不是必然，是一種偶然。"

" 當年集團要云釘一體化，我只能離開。"

同時，《深網》在稿件里還很貼心地提醒讀者，無招創業 "得到了馬云和阿里現任 CEO 吳泳銘的支持，而彼時他們都尚未回歸"。

當然，最關鍵的，這次采訪也恰好發生在張勇離開、吳泳銘上任之后。

吳泳銘是無招的老領導，1999 年無招在阿里實習上級是吳泳銘，2010 年從日本回來也是應吳泳銘之邀，2021 年無招出走創業領投的也是吳泳銘的元璟資本。

顯然，無招跟吳泳銘的情誼，是他能夠重掌釘釘的關鍵要素之一。

一個合理的估計是，在無招決定出走創業的 2021 年，乃至張勇推行云釘一體的 2020 年 9 月，他本人應該不會料到吳泳銘后來會成為阿里的 CEO。

這個時候吳泳銘已經在阿里健康 " 賦閑 " 多年，而阿里剛在張勇治下突破 8000 億美元的市值。

如果不是后來拼多多和抖音搶走了太多的電商份額，如果不是阿里接連丟城失地，張勇不會離開，無招估計也不會回來。

三部電梯只開一部、空調單數開雙數不開的日子，兩氫一氧能撐多久還是未知數。

有人說無招回來，是因為云釘一體失敗了，這驗證了無招的判斷。

不，云釘一體只是沒成功，失敗的是張勇。

所以說呀，這是無招的幸運。

釘釘往何處去

不窮上任后，釘釘客觀上經歷了一個戰略上的重大調整。

調整的核心，表面上的主線為了云釘一體目標的落實。

阿里云和釘釘按照云釘一體的要求，在組織、業務、財務等方面展開了深度融合。

比如，阿里云和釘釘的銷售團隊在規模、技能、產品特性和客戶特點等方面都不一樣，協同作戰需要統一銷售界面、做針對性的技能培訓，還需要調整雙方的激勵機制。

這個過程中，尤其需要建立面向大客戶的服務體系，因為云釘一體本質是為企業數字化提供 " 底座 + 入口 " 的解決方案。

無招在負責釘釘的時候，并沒有打造出這樣一套體系，所以最初不窮接手后花了很多精力在建立這個體系上面，使得釘釘具備了服務大企業的能力。

這也是為什么無招說公司的戰略方向跟他有分歧。

但需要注意的是，在不窮的視角里，服務大客戶不是目的，它只是手段。

不窮真正的目標，是借助于服務大客戶這個切口，幫助釘釘真正實現可持續的商業化。

無招跟不窮的差異也在這里，他更看重釘釘的規模，所以給釘釘訂了 10 億用戶的目標。

葉軍上來后，把這個目標換成了 100 萬家付費企業，追求商業效率和規模的平衡。

所以你能說葉軍不服務中小企業嗎？

顯然不能，他跟無招在這點上沒分歧，雖然無招自己覺得有分歧。

要是不服務中小企業，你去哪能湊齊這 100 萬家付費客戶？這 100 萬里必然是中小客戶占主體。

當然，大客戶會有個問題，就是定制化需求很強。如果完全由釘釘去做交付，成本肯定是打不平的。所以不窮任上，釘釘選擇做基礎 PaaS 能力的交付，因為 PaaS 能力相對標準化。

某種程度上說，無招更像是傳統的互聯網打法，追求快速擴張跑馬圈地，不窮則更看重營收的精益性和商業上的可持續。

無招給人的感覺，是他更多地把釘釘看作是 2C 的社交產品，而不是協同辦公領域的一個 B 端工具。

他是阿里社交執念的具象化。

但一個關鍵的問題是，沒有人會把釘釘當做 C 端社交產品來使用。

或者換句話說，正是因為釘釘不像一個 C 端社交產品，它才會老板們采用。

重掌釘釘的無招需要思考，對于釘釘而言，這二者到底哪個是更恰當的定位，這關系到釘釘往何處去。

今天的釘釘不再是當年的釘釘，今天的市場也不是當年的市場。

無招卸任的時候正值疫情，釘釘迎面撞上了爆發的數字化需求，飛書則是剛剛發布不成氣候。而現在飛書已經有了可觀的體量，并且早已開始跟釘釘的正面競爭。

飛書所采取的戰略，恰恰比釘釘更面向中大型客戶，包年訂閱、付費墻、更高售價、企業效能顧問團隊提供定制化乃至 " 先進團隊先用飛書 " 的 slogan 都體現了這一點。

艾瑞咨詢的報告也提到，釘釘、企業微信以小微型企業為主，飛書大客戶占比更高。

大客戶有很多優勢。一方面，大客戶擁有更強的付費能力和付費意愿，具備更長的生命周期，同時還能很好地起到示范作用。另一方面，大客戶在自己的供應鏈體系中有話語權，也可以帶動上下游企業接入同一個系統。

不窮已經建好了服務大客戶的體系能力，無招應該利用好這部分基礎設施。

只不過如果不窮是對的，那么無招有勇氣承認這點嗎？ 或者哪怕不承認，但實質上沿著他鋪好的路繼續走。

不窮曾在接受《豹變》采訪時表示，雖然在無招離開后，他們很少交流，但無招不時通過別人向他轉達釘釘改進的建議。

坦率地說，如果兩個人關系還行，大概不需要通過別人轉達有關釘釘的產品建議吧。