作者｜柳柳

編輯｜苗正卿

題圖｜樂刻運動

1800 家門店、進入全國超 40 個城市、簽約超 1 萬多名教練，這是國內健身產業平臺品牌樂刻 10 年間的擴張節奏。但如果倒回到 10 年前，樂刻創始人 &CEO 韓偉向虎嗅直言，他覺得門店可以跑的再快一些。

韓偉告訴虎嗅，他一直把華住視為樂刻的參照系。華住系的桔子酒店一開始是以 10 家店，100 家店，120 家店，130 家的規律增長，到了某一年，拐點突然出現，一年能夠新增幾百家，增長速度陡增。韓偉也曾想象，同樣的劇情出現在樂刻身上，但實際上，樂刻的拓店節奏并沒有想象中那么快。

復盤過去十年，韓偉覺得樂刻走過了一些難關，也做出過很多關鍵決策。他覺得樂刻最正確的選擇之一是，在十年之中沒有去貪吃資本的 " 泡沫 "。

但樂刻也有著自己的焦慮：樂刻的人力組織，還處在從 " 土八路 " 組織升級為正規軍組織的過程。復盤線下走過的這 10 年，韓偉直言還是低估了健身平臺產業的復雜度，難度比想象中要大的多。

以及，韓偉正在重新思考接下來的目標和速度。2 年前，樂刻給自己制定了百城萬店目標（當時立志未來五年內完成），在這個規劃之中，樂刻的版圖包括了樂刻健身、 FEELINGME（樂刻私教館）、閃電熊貓健身、FitTribe 飛踹運動、YOGAPOD 小瑜莢等多品牌矩陣。但從目前看，樂刻總門店數接近 2000 家，距離萬店尚遙遠。今年十周年年會，樂刻未再公布達成百城萬店目標的時間。

行業也正在發生關鍵變化。樂刻在國內連鎖健身房行業內門店數量依舊第一。只不過，整個健身市場陷入分化趨勢，中田健身、健萌健身等專注于私教包月的健身品牌，在私教包月市場占據一定份額，與樂刻在私教業務板塊展開直接競爭。樂刻曾經比較明顯的對手，超級猩猩，24/7Fitness 等品牌在中高端團課和高端月付制市場，還在與樂刻形成差異化競爭。而中健健身、一兆韋德等曾經知名的傳統商健品牌，或消失跑路，或陷入困境。

圍繞線下擴張節奏的復盤以及行業反思，虎嗅和樂刻創始人 &CEO 韓偉聊了聊。

正視不足，漏洞和摩擦

虎嗅：您復盤反思，覺得今天的樂刻還有哪些缺點？

韓偉：太多了，有好有壞。健身房行業其實是個比較落后的產業。健身房國內門店體量我是第一名（接近 2000 家），但行業整體上還是比較分散，一些約有三五十家門店的品牌，也能進入前 10 名，大概是這樣一個業態特質。這造成這個行業中沒有先進組織。

虎嗅：怎么理解健身房行業其實是個比較落后的產業？

韓偉：樂刻其實也是從 " 土八路 " 干起的，水平高不了。我們聚集麥當勞、星巴克，美團、阿里、騰訊、字節跳動的各路人才，前 10 年就能變成一個有規范性的中型企業。但從土八路變成了正規軍優秀組織，兩邊夾擊的時候，特別容易出問題。

學華為的為什么都學死了？以貪腐問題為例，華為這套正規機制有制度流程，有紀檢委各個部門去查，讓它整個體系聯系到一塊，你在華為就不好貪污了。樂刻現在已經長大了，要建立體系化。但是我沒有那么多人做內審這種復合的東西，或者銜接得不夠密切，就導致有很多漏洞出現。

虎嗅：比如什么漏洞？

韓偉：我們自己的武漢辦公室買空調，報價是 12000，到后來一復核就降成 5000 了。他是當商用級的機器人去報了，他在流程上是合規的，但現實一落地的話，就造成價格虛高無比。

簡單來說，我們正處于變成華為這樣的正規公司過渡階段，但只有流程而少一些監管銜接，會造成內部很多小問題。

虎嗅：這在大概什么時間點比較明顯？

韓偉：最近三四年，它是一個完成組織升級的過程，會產生很多摩擦問題。

虎嗅：2015 年成立，2018 年開放加盟合伙人，2023 年起要三年百城萬店，再到現在，在組織架構上，您覺得有哪些可以反思的地方？

韓偉：一開始其實真的是找 " 土八路 " 能打仗就行。成立前一兩年，都是我自己去管，我會把這個模式，用戶體驗都做得很好，但是規范化很弱，因為我沒有經驗。

到后來越來越需要一些專業化能力。2018 年左右找了老湯，他是前肯德基大中華區負責人、綠城服務的總經理 CEO，線下連鎖經驗豐富。

樂刻現在的整體人才配置，都是互聯網大廠出身，產品總監在物美、美團擔任過產品總監，財務負責人在 51 信用卡、曹操專車任職過。最年輕的干部也來自騰訊。

虎嗅：創業最開始您還找過哪些高管或者負責人，中間有沒有想法上的改變？

韓偉：最早我還去找過薩姆蘇，百勝集團的亞洲區老大，中國餐飲連鎖教父。

我請教他，他說，老韓你先干到 300 家店再說，300 家店是個巨大的坎，連鎖規范化等等一系列問題都會出現，你一定要邁過坎，你要匹配上 300 個店長，你再管 300 家門店。千萬別先想千店萬店的事，你先把坎過去。

虎嗅：當時是什么時候和您說的？

韓偉：那時候可能是在 2018 年，300 家店左右。然后大概是到 1500 家門店左右的時候，又會有一個坎。然后后邊可以放體量了，再后面幾乎就都一樣了。

虎嗅：您當時什么想法？

韓偉：當時我是沒有感知的，交流之后我也不是完全的相信，但是實際上連鎖化的問題在他那幾點上都能體現出來，還是很清晰的。今天我們看到一些茶飲公司，管理上出問題，都和他們沒有邁好這些坎是有關系的。對我們而言，某種程度上講，再邁一個 10 年是第二個大坎。

虎嗅：從最早創立樂刻，就想清楚要做一個互聯網運動產業平臺了？

韓偉：肯定是想清楚了。我其實沒有在線上開過店，我本身也不是健身產業的人。10 年前，我從阿里出來之后，在美國待了兩年。當時美國經濟學認為，如果用互聯網去改造產業，突破口在出行、住宿和運動健康這三個領域。最簡單的是出行，復雜點的是住宿，再復雜點的是運動健康領域。

從底層理解這件事之后，我覺得這是有價值的，我們看看這個邏輯能不能把這個事重新變過來，一個健身連鎖平臺公司，大概應該怎么去做。我們完全按照新的理論，新的構想，新的邏輯去重新梳理公司的模型，很多做法在過去是不可理解的。

虎嗅：比如哪些事情？

韓偉：教練培訓費 3 萬塊錢，這不對，因為太貴了，我們一口氣兒把它降到 3000 塊錢的價位。正常的商業行為一般不會這樣降。我們要解決這個行業的痛點，讓你學教練的門檻變低，讓更多人成為教練，而不是為了自己賺錢。

虎嗅：能降到這個基礎是不是因為你們本身盈利能力就已經保底或者夠了。

韓偉：我們的利潤率要和餐飲茶飲比是有優勢的，要和抖音比差太遠了。畢竟也需要盈利。

虎嗅：但我看到去年雙 11 期間賣了 5 個多億的銷售額，全平臺現在盈利能力情況怎么樣。

韓偉：因為它受限于很多約束，我不能夠說特別具體的，但我非常負責任的說一個真實數據，你可以感受一下。我們大概的回本周期是某品牌酒店的一半。它大概是 5 年回本，樂刻大概是 2 年半回本。直營跟加盟門店一起的閉店率，樂刻大概是它的一半。閉店率在 5% 以下。

虎嗅：針對門店閉店率來講，其實相對于其他行業已經是比較不錯的。

韓偉：對，運營效率的提升各方面都做得很不錯了，但是我們自己有很多不足。我在年會上批自己的公司，有很多的缺點，但是仍然不妨礙，我們在這個行業，運營水平還是比較高的。

虎嗅：您說的門店到達一定量級，就有不同的應對方法。

韓偉：對，組織到一定程度一定會有很多管理上的變化。

虎嗅：比如說，為什么選擇 2018 年去開放加盟？

韓偉：前三年都是在花自己的錢去摸索開直營店，然后發現這個店都可以賺錢，它確實是存在的，可以賺錢的商業模型。然后我們就向社會上開放合伙人資質。

虎嗅：剛開放加盟的時候，有沒有遇到不好克服的地方？

韓偉：其實沒有特別大的困難，但很多細節需要一點點去調整。

譬如一個加盟商開了一家樂刻健身房，另一個加盟商也開了一家樂刻健身房，但有會員消費者可能在第一家加盟店上 2 次，在第二家加盟店上了 3 次，又去直營店去了 4 次，我怎么給你這幾家店去做結算結賬，這都是業務上容易出現的難點。這事還是非常復雜的。

復雜性的挑戰在于用數字中臺去調度應用場景。

虎嗅：那你們怎么解決這個挑戰？

韓偉：我們制定一個規則，沒有辦法做到絕對公平，但整體上是一個相對公平的調整節奏。

每個城市會有不同定價，假設你在這個體系當中開個新店，你說我不在乎第一個月的收入，所以我想給降成 59 塊錢賣一個月，但是我的卡是通用的，它會讓我整體系統崩潰。

所以我們后來又開發單店權益卡，就是只允許你在開店之后一個月可以賣單店卡，這個卡是不能夠通其他店的，是因為有的客戶有這種開店訴求，我們希望迅速把人家拉爆，所以匹配做了一系列動作。

我們還要做服務業的清分，我們一開始就把健身房交押金跑路的問題給解決掉了。我們把錢押存在銀行，讓銀行來做清分。

如果用美團舉例的話，可能比較直觀。大眾點評就屬于消費互聯網，所有的信息商品信息在平臺上，消費者在上面找飯店信息，然后完成匹配，但是只是信息流的對接，不做交易流，結錢還是在門店去結。到了美團外賣就變了，有點接近于產業互聯網。

樂刻一開始也不是做信息匹配的，比如約教練約課程這是信息匹配，但是大眾點評找健身房這是進行匹配，但樂刻一開始建了健身房，做了成本，做了一個更復雜的美團外賣，用數字中臺去調度服務產業的人貨場三方關系，我們做的甚至比盒馬要早，但是我們和他又不一樣，他是標品，我是服務業。

樂刻的內核還是用數字中臺去調度應用場景。如果用我們原來產品總監的話來說，樂刻中臺可能比美團都復雜。

視華住為參照系，但劇情不同

虎嗅：2018 年正式開放加盟合伙人資質，到現在大概有 6 年了，6 年間，加盟店的回本周期有變化嗎？

韓偉：樂刻的真實運營業績，門店會員數、客單價、好評度等各項運營指標都是在增長的。但疫情有三年，這時候你的速度應該放緩。2022 年～2023 年間，我們開店的速度反而快了。

我們本來認為到 2023 年應該是解封了，經濟開始向上了，我們還儲備了很多干部培訓力量，本來預備著 80 邁往前開的，降成 60 邁的時候，多少造成了一些人員浪費。但在健身房品牌中，樂刻的開店速度沒有說很大幅度的降下來。

虎嗅：2023 年宣布百城萬店，到現在已經兩年了，現在就跟您預期中的進度有沒有差別？

韓偉：其實華住是我們很好的一個參照系，華住就說他的桔子酒店是 10 家店，100 家店，120 家店，130 家店這樣的增長，然后到了某一年突然的拐點出現了，一年都能新增幾百家了，它未來的速度速度只會變陡。但實際上，樂刻的拓店節奏并沒有想象中那么快。

今天的樂刻，一年能開 600 家店的能力是有的，但你還要根據實際情況來。要開 600 個店的話，一年要儲備、培訓 600 個店長才能開。每個店需要 10 個教練，一年供給要有 6000 個教練，但市場當中可能沒有足夠的教練產出。我的門店數量，選址、門店數量其實是一個開口，可以無限的去擴，但是后臺供應鏈不一定能跟得上。

虎嗅：這個供應鏈問題更多還是教練問題？

韓偉：加上運營管理上也一樣，600 個店是一個挑戰。但樂刻正在一步步補這個東西，去年加大投入樂刻健身研訓中心。

虎嗅：包括現在用這 7 個品牌矩陣去推動百城萬店，跨越不同的運動品類和店型，去一二三線城市級別開店，肯定會有不同的挑戰。

韓偉：我只能說底層邏輯不是我想干啥，是用戶或者市場需要啥。

應該是我開的距離越短越好，但是我同時要保證每個門店都能賺到錢，它具體保護的只有門店合伙人，理論上保證賺錢基礎上，應該是越密越好的。

你像星巴克在一個商圈中，一座商場大樓 4 個角，每 1 個角會開一家星巴克。

虎嗅：對，店型通常會不一樣。

韓偉：樂刻現在還在摸索，今天包括私教館，已經做到細分領域當中第二了，接近 400 家店左右。他又回到他的問題是，價格能不能再壓縮。

其實站在獨立第三方角度去看，你會覺得私教館月卡 2800 塊錢不算便宜。但是這時候給到教練的收入已經變得很低了。我要解決的辦法是開發另一個產品，比如一對二私教，一個教練同時教倆，不斷去優化去變模型。

虎嗅：對你來說這是好變化還是不好的變化？

韓偉：我覺得挺好的，有變化說明有機會對去解決去。如果瞎變就是不好的。

其實我本質的底層考慮都是因為市場的要求和消費者的需求。大家整體的收入都是下降的，這時候都希望產品最好同時永遠更便宜一些，這就是難題。

運營效率的最佳本質還是為了給消費者一個更優質的服務，更低的價格。

虎嗅：品牌矩陣的優化過程中，有沒有一些同行或者投資人，給你們一些建議？

韓偉：其實不太有，因為這領域它是很新的，基本上很少有專業人才。就到今天為止，很多人對健身房理解還是從根本上就是不對的，它本身是個服務業，很多人很難去懂。

虎嗅：所以這些其實更多是你們自己摸索，原生原創的。

虎嗅：對樂刻品牌矩陣的打造，您希望最終會長成一個什么樣子？

韓偉：它應該是一個健身運動產業生態的操作系統，"StoBtoC"。從對消費者端來去理解，它是運動場景平臺。我們希望所有運動場景都由樂刻的操作系統去完成提效，給消費者更低的價格，更優質，更便捷的服務。我們自己總結，全人群全場景全覆蓋。

虎嗅：樂刻現在的最新戰略是什么，以及會用怎樣的一個組織架構來匹配？

韓偉：當前這個還沒有想那么大，第一個目標是先把 1800 個店干到 1 萬個店，干到 1 萬店的時候其實是有點意義的，從具象指標來看它可能成為全球第一了。但是樂刻有很多指標都很好玩，比如用戶月均健身天數是 7.8 天。

虎嗅：7.8 天背后的邏輯是？

韓偉：就全球健身房的運營邏輯，平均用戶月到店頻次應到 4 天到 8 天，7.8 天，已經超過絕大多數歐美健身房了。

其實在中國去做健身房公司，是比在美國在韓國要吃虧很多的。

虎嗅：為什么會吃虧？

韓偉：美國有 30% 的人健身，中國可能 5%、8% 就算不錯了。

虎嗅：樂刻也沒有考慮還出海？是說國內還沒有開到目標是嗎？

韓偉：美國不缺健身房，美國的東西都已經做得很好了，人家不缺但我們缺。

我們不需要讓女王穿更好的絲襪，我們要讓更多紡織女工穿起絲襪。

虎嗅：所以說未來幾年可能也不會考慮出海？

韓偉：出海是一個非常謹慎的話題，因為標品是很容易出海的，而健身房，第一，你不能把當地中國教練帶過去，沒有勞工證，沒有勞動簽證，你在當地雇他們人去伺候他們的時候，模型又會發生一堆變化。

健身房的東西牽扯特別多的事，在日本去開健身房，一年時間，房子還沒有租下來，日本有一堆的復雜課程，包括當地法規政策，審核可能要一年。而韓國交房租，保證金都要交 18 個月，還不如買房子去干這事，中國房租最多押 2 付 3。

依然有焦慮，樂刻應該更理性地快跑

虎嗅：回顧過去 10 年，您覺得樂刻對你有什么意義，您自身有什么想法上的變化？

韓偉：意義其實沒太有。我一定是把這事想得很明白了再去做，但是做的過程當中沒想到痛苦會那么多，沒有想到人性會有很多惡的地方，因為沒有管理過這么大的公司。

原來在互聯網大廠工作時，公司很大，但歸我管的不是這么大，會看到更多人性的惡，會遇到更多的不可解決的困難事兒，難度也比想象中更大一些，所以 10 年只開了 1800 家。

我本來以為，這 10 年可以做到再快一些，還是低估了產業的復雜度。

虎嗅：過去一兩年間，您有焦慮嗎？怎么調整的？

樂刻：焦慮還是很大的，因為自己的組織在升級，從土八路組織變成一個正規軍組織，不可能一夜之間變成華為。

過程當中，業務同時在復雜化，在規模化擴張的時候就很容易出現紕漏和籬笆扎不牢這種事情。比如一些傳統健身房把自己干沒了，但是又出來一堆和你同模式的健身房。

10 年前，只有樂刻自己做月付制，現在所有健身房都是月付制的。但都在精心的開店，然后做會員運營，做權責發生制，就相當于現在要面對一堆同質化新勢力競爭對手了，壓力也很大的。

但我認為這是一種好的競爭，比原來的競爭要好。

虎嗅：進入 2025 年，您自己盯哪些部分會更多？

韓偉：去年我其實發力的是健身研訓中心的落成，完成教練培訓。

原先健身研訓中心是散裝的，各地都會有，但是我們去年集中建大基地。同時我在狠抓運營服務，內部做了一系列的整頓，公開的批評，處罰獎勵一大批人。

今年我的核心重點是把器械和硬件做好。硬件是裝修，器械可能會升級。這肯定非難，我自己在抓這件事。

另一方面是預制化裝修，華住是中國商業化當中第一個解決預制化裝修的，15 天就能把客房給弄來，做整體解決方案。我希望未來樂刻也能達到這一步。

虎嗅：類比漢庭和全季的裝修上的差異感受？

韓偉，對，樂刻希望用一兩年時間迅速完成升級。本身還是要對用戶友好。

虎嗅：如果現在進入健身產業，您覺得樂刻還會以一個新的方式再切入嗎？

韓偉：方向商業邏輯都不會變。但如果時間能倒回到 10 年前，我會把門店做的稍微再快一些。對商業模式探討，原先更偏互聯網一些。

虎嗅：怎么理解？

韓偉：一開始我做的前 7 家店，將寫字樓店、社區店、園區店各種模型都嘗試了，然后迅速的擴北京、上海、南京、杭州，再擴濟南。

北上深是一種類型，杭州、南京是南方一線城市，濟南、天津、西安是北方一線城市，我把這幾個模型打通了，這是明顯的互聯網玩法。他要求把所有的優異模型都跑通，然后儲備好電腦的規模化復制。

如果是純線下的打法，一般主張用山河四省去打。假設你開個老鄉雞，山東、山西、河南、河北，4 個省你能開到 300 家店的話，你可以在后邊用一年的時間從 400 家變 4000 家。

虎嗅：這兩種打法本質是不一樣的。

韓偉：其實應該是看哪一種是更吻合規律。

還是要尊重線下規律，盒馬就屬于擴的太快，虧損很大。如果你不能夠保證生鮮不貨損，你就不應該迅速的擴店，線下要是精打細去做的。

如果是讓我重新再做，我可能一開始就組建我的教練供應鏈，服務標準化，更早就研究藝術化裝修和企業升級。我現在覺得中國器械跟不太上。

一定從一開始就把這些行業痛點先給解決掉。

虎嗅：但當時如果一開始就做這些事，會不會當時消費者要求還沒那么高？

韓偉：對，有可能，這兩年才開始變得更高了。

虎嗅：現在看，您覺得過去 10 年哪些決策是正確的，哪些當時不該去做？

韓偉：我們一直能夠耐住寂寞，不吃資本泡沫，這點是很受益的。

虎嗅：從您的角度來講，樂刻會有哪些發展的重要節點？

韓偉：我覺得 2018 年肯定是個重要節點，從直營為主，打通模型之后開放加盟。

過千店也是個重要的轉折點和門檻。我覺得在 1000 家店和 5000 家店之間，還有一個階段需要再去磨合。過了 5000 家店，相當于上岸了，大概能夠相當于華住在酒店里的地位了，那是硬實力。

今天我還不敢說，因為我的裝修也沒有做到完全保證我的工期，我的器械還沒有完成這個升級，硬件標準我要比華住要差。

虎嗅：接下來樂刻拓店的步伐會更兇猛，還是說會更謹慎一些？

韓偉：我認為未來 10 年一定是健身賽道黃金高增長的 10 年，存在巨大存量空間。樂刻應該更理性地快跑。

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