這既是一個(gè)宏大的話題，也是一個(gè)細(xì)致入微的話題。既要從理論上認(rèn)識(shí)管理百年中的變革，也要在事上磨，在實(shí)踐中知行合一。

很多老板都有這樣的痛點(diǎn)，為什么自己很忙，隊(duì)伍卻帶不起來(lái)？為什么管理動(dòng)作做了很多，卻都無(wú)效？為什么總是找不到合適的接班人？

基于此，正和島總編輯陳為與華為顧問(wèn)田濤，以及華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)高級(jí)合伙人、《有效管理》作者李順軍，展開(kāi)了一場(chǎng)關(guān)于"有效管理"的深度碰撞。

整場(chǎng)對(duì)話堪稱(chēng)一場(chǎng)思想盛宴。

田濤老師講，小企業(yè)一定要盯住"一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)"，一個(gè)中心是"磨好豆腐"，兩個(gè)基本點(diǎn)是"搞好分配"和"契約精神"，也講到管理的科學(xué)性與藝術(shù)性該如何看待等。關(guān)于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，田濤老師推薦了話劇《天下第一樓》，其中"誰(shuí)是主人誰(shuí)是客""時(shí)宜明月時(shí)宜風(fēng)"的辯證思考，可謂對(duì)二者關(guān)系的深刻比喻。

李順軍基于自身的管理實(shí)踐，總結(jié)了管理的幾個(gè)誤區(qū)，對(duì)于年輕人，他認(rèn)為"領(lǐng)導(dǎo)力就是不裝"，尊重個(gè)體價(jià)值的人文思想是管理新生代的關(guān)鍵。

這篇原汁原味的思想咖啡，值得企業(yè)家一再品味。

主 持：陳為 正和島總編輯、案例研究中心主任

嘉 賓：田濤 華為高級(jí)管理顧問(wèn)

李順軍 華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)高級(jí)合伙人、《有效管理》作者

編 輯：于啟章

來(lái) 源：正和島（ID：zhenghedao）

為何要關(guān)注"有效管理"？

陳為：我們先來(lái)聊聊順軍這本新書(shū)《有效管理》。很多人常說(shuō)"語(yǔ)言是思想的花朵"，但我覺(jué)得其實(shí)書(shū)才是思想的花朵，因?yàn)闀?shū)里的思想是系統(tǒng)性的、深思熟慮的。這是你第幾本書(shū)了？

李順軍：算上這本，是第六本。

陳為：是什么促使你寫(xiě)這樣一本書(shū)？有什么緣起嗎？

李順軍：從我開(kāi)始做管理工作到現(xiàn)在，我一直有寫(xiě)工作日記的習(xí)慣。大概從2008年起，我每天都會(huì)把工作中的思考、遇到的問(wèn)題記錄下來(lái)。這已經(jīng)成為我的一個(gè)習(xí)慣。之前出的第一本書(shū)，其實(shí)就是自己工作日常的梳理和總結(jié)。

更重要的是，在真實(shí)的管理過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)我們自己企業(yè)以及身邊很多管理者，尤其廣大普通管理者——比如連鎖店店長(zhǎng)、物流站站長(zhǎng)、外賣(mài)區(qū)域經(jīng)理，甚至一些中小企業(yè)的老板——都面臨著很多管理困境。

陳為：具體是什么困境呢？

李順軍：主要有兩個(gè)困境：

其一，如何學(xué)習(xí)管理。

很多管理者并非科班出身，是實(shí)戰(zhàn)中摸爬滾打起來(lái)的，讓他們系統(tǒng)地去念MBA、啃管理著作，要么搞不懂，要么不愿意，要么沒(méi)時(shí)間；另一面市面上又充斥著很多雞湯式、江湖式的"偽管理"知識(shí)，盲目學(xué)習(xí)這些反而會(huì)有副作用。

所以學(xué)習(xí)管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)很難，不知道去哪學(xué)、怎么學(xué)，只能摸著石頭過(guò)河。

其二，現(xiàn)實(shí)中的管理情境非常復(fù)雜、多變，和想象中那種規(guī)劃好、有條不紊的管理不一樣。

就像田老師在《在悖論中前進(jìn)》中講的，現(xiàn)實(shí)中各種矛盾交織在一起。管理并非大家想得那么簡(jiǎn)單、模型化、數(shù)據(jù)化，不是規(guī)劃好了就能按部就班執(zhí)行。在實(shí)際管理中，經(jīng)常是狀況百出、矛盾叢生。

基于這兩個(gè)原因，我想把真實(shí)實(shí)踐中的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，既幫助我們自己內(nèi)部，也幫一幫廣大的普通管理者，尤其那些中基層管理者。

當(dāng)時(shí)田濤老師看了我的管理日記后，鼓勵(lì)我出版。最初我只是寫(xiě)給內(nèi)部看的，田老師說(shuō)這東西很好，你出版出來(lái)可能會(huì)啟發(fā)很多人。在這個(gè)過(guò)程中田老師也給了我很多建議。后來(lái)我經(jīng)常寫(xiě)完就發(fā)給田老師看，他的反饋?zhàn)屛也粩喔倪M(jìn)。

這是促成這本書(shū)的第一個(gè)原因。

陳為：還有啥原因？

第二，我還是有點(diǎn)使命感，想為管理學(xué)做點(diǎn)項(xiàng)貢獻(xiàn)。

我從事管理十幾年，發(fā)現(xiàn)理論和實(shí)踐之間存在巨大的鴻溝。理論與實(shí)踐有脫節(jié)，理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，或從實(shí)踐抽象出理論的過(guò)程中，中間隔著一道巨大的鴻溝。

很多管理理論在書(shū)本上說(shuō)得頭頭是道，但一落地實(shí)踐就不是那么回事；而很多人在實(shí)踐中干得很好，卻總結(jié)不出理論。

我希望能在這兩者之間搭座橋，把這個(gè)鴻溝稍微彌合一下。這也是這些年我堅(jiān)持寫(xiě)作、包括寫(xiě)這本書(shū)的核心原因之一。

第三，現(xiàn)在很多管理類(lèi)著作談宏觀的比較多，比如戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力這些大的框架，反而談微觀管理方面的比較少。

具體管理中每一個(gè)操作、每個(gè)細(xì)節(jié)——比如一次會(huì)議怎么開(kāi)、一次溝通怎么進(jìn)行，或者績(jī)效輔導(dǎo)具體該怎么做——這類(lèi)實(shí)操性的管理比較欠缺。高屋建瓴談戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力作品很多，但如何踏踏實(shí)實(shí)做好每個(gè)管理細(xì)節(jié)的內(nèi)容不多見(jiàn)。

還有市面上的管理書(shū)籍很窄，聚焦某一個(gè)概念或主題來(lái)論述，而真實(shí)的管理活動(dòng)每次都會(huì)涉及很多主題。

另外，我們總說(shuō)要夯實(shí)基礎(chǔ)管理，可很多企業(yè)反而熱衷追逐時(shí)髦的管理名詞、大詞，喜歡討論那些高大上的理念，對(duì)基本功反而不夠重視。所以我想把這些基礎(chǔ)而真實(shí)的東西梳理出來(lái)。

陳為：總結(jié)起來(lái)，你的初心就是出一本簡(jiǎn)單實(shí)用的管理指南，讓大家看得懂、學(xué)得會(huì)、用得上，對(duì)嗎？

李順軍：對(duì)。既有實(shí)踐性，也有一定理論性，但又不那么抽象、高深——就是一本通俗易懂、拿來(lái)就能用的管理書(shū)。

中等規(guī)模企業(yè)的研究，需要拓荒者

陳為：這本書(shū)能夠出版，田濤老師算是你的"助產(chǎn)士"了（笑）。田老師本身有很系統(tǒng)的管理理論（比如他的《在悖論中前進(jìn)》一書(shū)提出了很深刻的管理思想），但又特別重視企業(yè)家們一手的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)像順軍這樣的管理者多多總結(jié)原汁原味的管理心得、管理日記。

田老師，我很好奇，您為什么這么看重這些管理者的一手經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)他們寫(xiě)管理日記呢？

田濤：中國(guó)改革開(kāi)放47年了。這將近50年里中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了波瀾壯闊的變化，成長(zhǎng)出一批特大型、國(guó)際化企業(yè)，例如海爾、華為、聯(lián)想、騰訊、阿里巴巴、美的等等。

這些大企業(yè)幾乎無(wú)一例外是從小企業(yè)發(fā)育出來(lái)的，與此同時(shí)，又涌現(xiàn)出了相當(dāng)一批中等規(guī)模的各類(lèi)企業(yè)，它們也大多是從小微企業(yè)逐步成長(zhǎng)起來(lái)的。

迄今為止，中國(guó)基本形成了超大型、大型、中型、小型及小微企業(yè)并存的、多產(chǎn)業(yè)多層次的企業(yè)生態(tài)。與此同時(shí)，對(duì)于超大型、大型企業(yè)，管理學(xué)界和企業(yè)界也有不少研究和探索，并總結(jié)和形成了很多有價(jià)值的案例。

過(guò)去幾十年，中國(guó)管理學(xué)界對(duì)一些具有代表性的大企業(yè)的研究是有貢獻(xiàn)的，甚至可以說(shuō)貢獻(xiàn)很大。

另外，很多大型、特大型企業(yè)不僅在具體管理工具、方法上有自己一整套實(shí)踐和思考，而且它們從小發(fā)展到中、大、超大企業(yè)的過(guò)程中，也形成了一些宏觀的、具有創(chuàng)新性的管理理論和方法論。比如海爾的"人單合一"的組織變革，華為在治理模式上的創(chuàng)新探索等。

這些超大企業(yè)在很多方面的管理探索是獨(dú)特而且系統(tǒng)的，這首先是因?yàn)閯?chuàng)始企業(yè)家，比如海爾的張瑞敏，華為的任正非……他們不僅是卓越的企業(yè)家，也是卓越的管理思想家。

對(duì)超大型、大型企業(yè)的研究，中國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界與美國(guó)相比，我們?nèi)匀挥幸欢ú罹啵v向與20年前比，橫向與美國(guó)之外的其它經(jīng)濟(jì)體比，已經(jīng)有了顯著的進(jìn)步。這應(yīng)該是一個(gè)基本判斷。

陳為：那小微企業(yè)呢？感覺(jué)學(xué)界關(guān)注比較少。

田濤：小微企業(yè)確實(shí)沒(méi)多少人系統(tǒng)研究，但現(xiàn)在有一些很出色的自媒體作者、記者出身的編輯等在關(guān)注他們，寫(xiě)了不少鮮活的案例。

比如，蔣一凡就寫(xiě)了一個(gè)非常有意思的案例，叫《王大哥對(duì)特朗普沒(méi)感情了》，講的是中美貿(mào)易戰(zhàn)下，王大哥一個(gè)賣(mài)帽子的小企業(yè)主的生存故事。

還有一個(gè)美國(guó)學(xué)者，曾在四川大學(xué)任教，中文名叫何偉（Peter Hessler）。他在美國(guó)《紐約客》雜志發(fā)表過(guò)一篇文章，講疫情期間中國(guó)電商小微企業(yè)如何突圍的。

我對(duì)讀企業(yè)案例有濃厚興趣，過(guò)去幾十年幾乎每星期都會(huì)讀幾篇案例，《哈佛商業(yè)評(píng)論》的案例我看過(guò)很多。讓我驚喜的是，這些年一些有份量的自媒體公眾號(hào)推出了大量的企業(yè)案例，比如正和島每幾天就會(huì)冒出一篇精彩的企業(yè)家訪談或企業(yè)分析文章，一點(diǎn)不比學(xué)院派寫(xiě)的案例差，更生動(dòng)鮮活，水平更勝一籌。

前陣子我看到一篇關(guān)于京東和美團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)篇案例，作者叫于冬琪。看完之后大開(kāi)眼界，甚至專(zhuān)門(mén)去買(mǎi)了他的一本書(shū)《種草》。

讀這篇案例，一個(gè)很深刻的感受是，中國(guó)的電商企業(yè)在數(shù)字化管理、效率管理、成本管理、團(tuán)隊(duì)管理等方面的探索，是非常了不起的，甚至全球領(lǐng)先。

我原來(lái)對(duì)美團(tuán)關(guān)注不夠，看了那篇案例后，我把能找到的關(guān)于美團(tuán)的資料全看了。王興是個(gè)了不起的企業(yè)家。

總而言之，中國(guó)企業(yè)群體在改革開(kāi)放以來(lái)近50年的萌芽、發(fā)展、崛起、全球化的歷程中，不同規(guī)模、不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都有很多值得研究的管理創(chuàng)新。

只是過(guò)去我們關(guān)注得不夠全面——大企業(yè)因?yàn)橛忻胁簧偃嗽谘芯浚恍∥⑵髽I(yè)現(xiàn)在也有人寫(xiě)出了很好的案例；但是對(duì)中等規(guī)模企業(yè)的研究，幾乎乏善可陳。

我一直覺(jué)得我們?nèi)边@一環(huán)，順軍的管理日記正好把這一環(huán)補(bǔ)上了。

陳為：中等規(guī)模企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)研究是個(gè)斷層，對(duì)吧？

田濤：對(duì)，無(wú)論哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，中小企業(yè)管理實(shí)踐的研究都比較欠缺，但它們恰恰是承上啟下的、非常重要的一個(gè)龐大的企業(yè)群體。

比如年銷(xiāo)售額十億人民幣左右的企業(yè)，我?guī)缀鯖](méi)看到太多有份量的管理研究成果。你們不覺(jué)得是這樣嗎？

李順軍：是，相對(duì)偏少。

田濤：所以我才強(qiáng)烈主張順軍把他的管理日記出版。就是要引發(fā)大家對(duì)中小企業(yè)尤其是中等規(guī)模企業(yè)研究的關(guān)注。

我還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：像張瑞敏、任正非、馬云這樣的大企業(yè)家不大可能寫(xiě)管理日記，但很多小微企業(yè)、中小企業(yè)的老板，你不讓他們寫(xiě)，其實(shí)他們也在寫(xiě)。

何偉在他的長(zhǎng)篇案例里寫(xiě)的四川的那群電商創(chuàng)業(yè)者，每天都在鉆研各種東西——沒(méi)出過(guò)國(guó)，卻在研究美國(guó)的大選，研究亞馬遜上的各種商業(yè)評(píng)論，不光看對(duì)自己產(chǎn)品的消費(fèi)者的評(píng)價(jià)，還看對(duì)別人產(chǎn)品的各種評(píng)論。

比如賣(mài)鞋子的電商，他們天天看那些穿過(guò)鞋的顧客的感受、評(píng)價(jià)。這些人的絕大多數(shù)沒(méi)讀過(guò)大學(xué)，初高中畢業(yè)就做小微電商，非常勤奮，商業(yè)頭腦也很敏銳，每天都在寫(xiě)"管理日記"：半夜上網(wǎng)捕捉亞馬遜網(wǎng)站上的各種信息，大到政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)信息，小到產(chǎn)品的某個(gè)細(xì)節(jié)信息，然后一幫人聚在一起聊天，第二天就寫(xiě)出非常簡(jiǎn)單實(shí)用的分析報(bào)告。

別小看許多小微企業(yè)、小企業(yè)的管理，他們其實(shí)有很強(qiáng)的現(xiàn)代性和科學(xué)性，正因此，他們的生存能力、應(yīng)變能力和組織能力、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度也比我們想象的強(qiáng)大。當(dāng)然淘汰率也極高，一些企業(yè)在劇烈的大浪淘沙中活了下來(lái)，成長(zhǎng)為中等規(guī)模企業(yè)。事實(shí)上，這些企業(yè)家每天都在以自己的方式寫(xiě)"管理日記"。

所以，我就在想，如果李順軍能夠出版自己原汁原味的管理日記，再加上一批類(lèi)似的，比如季季紅的周弘等，正和島牽頭出一個(gè)"企業(yè)家管理日記叢書(shū)"，那會(huì)非常有價(jià)值。

這跟哈佛商學(xué)院程式化的案例很不一樣——教授寫(xiě)的案例當(dāng)然有價(jià)值，但也有局限；相比之下，企業(yè)家泡在企業(yè)里寫(xiě)出來(lái)的案例，更鮮活、更原汁原味。

還有，類(lèi)似正和島的一批編輯，他們常年泡在企業(yè)中，跟企業(yè)家打交道，寫(xiě)出的案例文章也很精彩，正和島就出品了很多價(jià)值很高的案例文章。

而中等規(guī)模企業(yè)過(guò)去關(guān)注較小，正和島這樣的媒體平臺(tái)原來(lái)也不怎么關(guān)注，中小企業(yè)主自己忙經(jīng)營(yíng)，大學(xué)教授們也很少深入這些企業(yè)，就算關(guān)注也是蜻蜓點(diǎn)水。

所以你（李順軍）這個(gè)管理日記開(kāi)了個(gè)好頭！

如果將來(lái)能有一百本這樣的管理日記出版，對(duì)中國(guó)企業(yè)將大有裨益。

信心本身，有巨大的功效

陳為：小草、小樹(shù)苗跟大樹(shù)需要的養(yǎng)料不一樣吧，大中小企業(yè)是不是也這樣？

田濤：有一位企業(yè)家跟我說(shuō)，他曾經(jīng)處于非常絕境的狀態(tài)下，別人介紹他去上了一個(gè)中小企業(yè)培訓(xùn)班。上完之后他感覺(jué)整個(gè)人都活過(guò)來(lái)了，企業(yè)也挺過(guò)來(lái)了。企業(yè)尤其是處于脆弱成長(zhǎng)期的中小企業(yè)，是需要信心助長(zhǎng)的，來(lái)自同等規(guī)模企業(yè)的企業(yè)家和企業(yè)的案例，常常有意想不到的激勵(lì)效應(yīng)。

另外，也別以為那些大企業(yè)、特大型企業(yè)的老板就鋼鐵意志，他們其實(shí)也有軟弱、熬不下去的時(shí)候。只不過(guò)各自應(yīng)對(duì)的方式不一樣而已。

但他們也需要被激勵(lì)，需要自我激勵(lì)，也需要周?chē)娜私o他們打氣、增強(qiáng)信心。

他們平時(shí)是激勵(lì)別人的人——激勵(lì)員工、激勵(lì)管理者、激勵(lì)客戶——但反過(guò)來(lái)，他們自己也需要被激勵(lì)，也需要信心的助推。

陳為：對(duì)，企業(yè)家既需要方法，更需要信心。

田濤：人類(lèi)這個(gè)物種和其他物種最大的區(qū)別在于，人類(lèi)是精神性的物種。人類(lèi)依靠自己虛構(gòu)的一套價(jià)值體系、信仰體系，才活成了今天這個(gè)樣子。

而要堅(jiān)守信仰，就需要堅(jiān)定的信念，還要有信心，以及人與人之間的信任。我總結(jié)了"四信"：信仰、信念、信心、信任的四位一體，對(duì)企業(yè)家至關(guān)重要。

（注：田濤老師所說(shuō)的"四信"分別指：信仰（belief/faith）、信念（conviction）、信心（confidence）和信任（trust）。他強(qiáng)調(diào)管理不僅僅是技術(shù)和方法，精神層面的支撐同樣不可或缺。）

無(wú)效管理，有哪些表現(xiàn)形式？

陳為：我覺(jué)得寫(xiě)書(shū)往往源于作者觀察到一些問(wèn)題或者有一些新的發(fā)現(xiàn)。就拿"有效管理"來(lái)說(shuō)吧，你肯定也是意識(shí)到了很多管理中的無(wú)效之處，才會(huì)提出這個(gè)概念。

順軍，你覺(jué)得有哪些現(xiàn)象屬于無(wú)效管理？判斷"有效管理"的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢？

李順軍：其實(shí)我們?cè)诠芾韺?shí)踐過(guò)程中會(huì)遇到很多可以稱(chēng)之為無(wú)效管理的情況，常見(jiàn)的有幾種形式：

1. 形式化管理

做了大量管理活動(dòng)，但這些活動(dòng)彼此割裂、不銜接。

表面上看公司管理搞得熱熱鬧鬧，企業(yè)文化也有、流程也有、制度也有，每樣都看似很完備光鮮，但是實(shí)際上這些都是形式主義，并沒(méi)有產(chǎn)生效率提升，也沒(méi)有真正激勵(lì)員工。

看起來(lái)在"管理"，但這種管理不產(chǎn)出，對(duì)業(yè)績(jī)沒(méi)有幫助。

2. 過(guò)度管理

管理投入超過(guò)了實(shí)際需要。

不同規(guī)模企業(yè)所需的管理程度不一樣，如果一個(gè)組織不需要這么多管理手段，你硬給它上那么多條條框框，就是過(guò)度管理。

很多中小企業(yè)盲目照搬大型企業(yè)（尤其是華為那樣）的管理方法，結(jié)果非常麻煩——不結(jié)合自身實(shí)際情況，生搬硬套肯定出問(wèn)題。

還有一種過(guò)度管理是管理越界：管得過(guò)多、過(guò)細(xì)，甚至管到員工個(gè)人生活、家庭、情感上去了。這已經(jīng)超出了組織管理的范疇，干涉到人家的私人領(lǐng)域去了。這種管理就是典型的過(guò)度管理。

3. 時(shí)尚管理

一味追逐管理時(shí)髦。

今天流行"領(lǐng)導(dǎo)力"，就跟風(fēng)學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力；明天興起"組織變革"，又去搞組織變革。凡是新的管理概念、大詞、新鮮玩意都追。

但學(xué)來(lái)也只是學(xué)個(gè)一招半式，又不扎實(shí)，猴子掰玉米——邊掰邊丟。不斷引進(jìn)新東西，不斷把原有的老東西丟掉，結(jié)果扎不下根基，形成不了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

上述三種是中小企業(yè)里非常典型的無(wú)效管理方式：形式主義、過(guò)度管理和追時(shí)尚。

4. "錯(cuò)誤的管理"

除了這三點(diǎn)之外，還有一種更糟糕的無(wú)效管理，我們稱(chēng)之為"錯(cuò)誤的管理"。就是說(shuō)，有些企業(yè)本來(lái)你不去管還好，一管反而更亂套。

有些高層、老板或者決策者推出一些制度和方法，違背人性，違背客戶價(jià)值，用愚蠢的規(guī)則束縛了員工的積極性，也無(wú)法為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

折騰半天，不但不產(chǎn)出，反而弄得員工積極性降低、效率更低，甚至因?yàn)檫@些管理舉措導(dǎo)致客戶價(jià)值下降。這就叫錯(cuò)誤的管理，是最糟糕的無(wú)效管理。

在不少中小企業(yè)里也很明顯：越管越亂，最后企業(yè)被管散攤子了。很多企業(yè)本來(lái)從小到中型一路成長(zhǎng)都很艱難，如果在跨越中型規(guī)模的關(guān)口碰上這種錯(cuò)誤管理，基本就走不遠(yuǎn)了。

陳為：確實(shí)，現(xiàn)實(shí)中這樣的例子不少。

李順軍：所以在這里我就提出有效管理這個(gè)概念。

我的理解是：有效管理就是圍繞你企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)或價(jià)值體系，不斷提升組織效率，達(dá)成你想要的成果。

核心是要避免我剛才說(shuō)的那幾類(lèi)形式化的、過(guò)度的、追時(shí)尚的以及錯(cuò)誤的管理，讓組織能夠平穩(wěn)地一個(gè)階段接一個(gè)階段發(fā)展，不要出現(xiàn)規(guī)模一擴(kuò)大反而每況愈下的情況。

我們看到有些企業(yè)，隨著規(guī)模增長(zhǎng)，效率越來(lái)越低、利潤(rùn)越來(lái)越薄，甚至開(kāi)始虧損；產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量也每況愈下——那顯然管理是無(wú)效的，甚至是負(fù)效的。

我提出"有效管理"，就是希望管理者始終圍繞長(zhǎng)期目標(biāo)和價(jià)值導(dǎo)向，提升組織效率，創(chuàng)造實(shí)際成果。

那怎么檢驗(yàn)是否有效？

很簡(jiǎn)單，要么效率提高了，員工工作效率更高、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的效率更高；要么取得了成果，通過(guò)管理達(dá)到了預(yù)期的效果。

如果一通管理下來(lái)，發(fā)現(xiàn)效率沒(méi)提升、該有的成果也沒(méi)有，那顯然就是無(wú)效管理。而這種情況在不少中小企業(yè)中大量存在——搞了一堆管理動(dòng)作，結(jié)果效率降低了，業(yè)績(jī)也沒(méi)起來(lái)，甚至更糟糕。這正是我提出"有效管理"這個(gè)概念的原因之一。

小企業(yè)一定要"磨好豆腐"

田濤：我非常贊同。任正非有句話講得好："小企業(yè)就是做好一件事——磨好豆腐。"這其實(shí)點(diǎn)出了管理的本質(zhì)。

管理說(shuō)到底，就是為客戶提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)。磨好豆腐就是把產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量做到極致。這一點(diǎn)對(duì)小企業(yè)、各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)、包括特大型企業(yè)都同適用，企業(yè)始終都要追求這個(gè)目標(biāo)。

"磨好豆腐"需要兩個(gè)基本點(diǎn)：

一是分好錢(qián)，讓員工有獲得感。無(wú)論是3個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，還是1000人的企業(yè)，你要讓大家心甘情愿、全力以赴地去"磨豆腐"、做出一流產(chǎn)品、提供一流服務(wù)，就要在利益分配上合理，讓"磨豆腐的人"共享企業(yè)發(fā)展成果。

二是契約精神，小企業(yè)和大企業(yè)在管理上的另一個(gè)共通點(diǎn)就是"契約"，契約和契約精神是企業(yè)內(nèi)外部各種關(guān)系之間最重要、最基礎(chǔ)的紐帶。

員工和管理者之間、管理者和企業(yè)主之間，都要有基本的契約和信任。同樣，企業(yè)和客戶、消費(fèi)者之間也要有強(qiáng)大的契約力量和誠(chéng)信文化。對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)，不需要搞很復(fù)雜的管理，就是"一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)"：磨好豆腐，搞好分配，契約精神。

總之，無(wú)論小企業(yè)還是大企業(yè)，有一點(diǎn)始終不能丟：就是順軍剛才講的"客戶價(jià)值"——為客戶提供一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)，以及合理的價(jià)格。

只要你為客戶提供了一流產(chǎn)品和服務(wù)，內(nèi)部又把分配搞好，又遵守契約、信守商業(yè)倫理，那么效率、效益自然就提升了。

順軍剛才提到的那些無(wú)效管理，比如過(guò)度管理、錯(cuò)誤管理等等，其實(shí)都是偏離了為客戶創(chuàng)造價(jià)值、提供一流產(chǎn)品和服務(wù)這個(gè)根本。有效管理的核心，就是"磨好豆腐"。

陳為：說(shuō)得好！這確實(shí)是管理的核心。中國(guó)歷史上商朝的伊尹就把做菜和管理聯(lián)系起來(lái)，"治大國(guó)如烹小鮮"嘛。

現(xiàn)實(shí)中的管理也是這樣：有的企業(yè)火候不夠（管理不到位），有的則是過(guò)度烹飪（管得太繁瑣），結(jié)果都是把菜沒(méi)做好，變味兒了——有些公司繁文縟節(jié)特別多，條條框框一大堆，反而生產(chǎn)力、競(jìng)爭(zhēng)力很低，活力也不足。

這跟做菜很像。所以歸根結(jié)底就是要磨好自己的豆腐，把客戶服務(wù)好。

管理的本質(zhì)到底是什么？

陳為：剛才說(shuō)到了"磨好豆腐"這些本質(zhì)的東西。我想追問(wèn)一個(gè)更大的問(wèn)題：管理的本質(zhì)到底是什么？

西方管理學(xué)家有過(guò)很多精辟的論斷，比如明茨伯格說(shuō)管理是科學(xué)、藝術(shù)和手藝的融合，詹姆斯·馬奇說(shuō)管理本質(zhì)上就是"疏通管道"和"書(shū)寫(xiě)詩(shī)歌"。這些比喻都很有意思。

你作為有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的管理者，經(jīng)歷了知名大企業(yè)到如今創(chuàng)業(yè)成為合伙人，如果讓你給"管理"下個(gè)定義，或者說(shuō)提煉一個(gè)最核心的概念，你會(huì)怎么概括？

李順軍：這個(gè)問(wèn)題我最近也在和田老師探討。明茨伯格的觀點(diǎn)我還是比較認(rèn)同的，管理是科學(xué)、手藝和藝術(shù)三者的結(jié)合。馬奇的那個(gè)比喻我也很喜歡。

我們?cè)谙胍粋€(gè)問(wèn)題："科學(xué)管理"和"管理科學(xué)"是不是一回事？

我的看法是，科學(xué)的管理方法肯定是一個(gè)企業(yè)的根基。也就是說(shuō)，你必須用科學(xué)的方法、流程、數(shù)據(jù)去進(jìn)行管理，這是基礎(chǔ)。

但是反過(guò)來(lái)，管理本身并不是一門(mén)純科學(xué)。你可以用科學(xué)的方法去管理，但管理本身并非科學(xué)，因?yàn)榭茖W(xué)講究邏輯、自洽、可重復(fù)、可證偽，而管理在很多情況下達(dá)不到科學(xué)的那些嚴(yán)格要求。

陳為：田老師怎么看這個(gè)本質(zhì)性的問(wèn)題？

田濤：管理首先是一門(mén)科學(xué)。它必須有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬻w系，而且邏輯要閉環(huán)。這是泰勒、德魯克等許多偉大的管理學(xué)家們?cè)诠I(yè)革命時(shí)代給企業(yè)管理帶來(lái)的巨大貢獻(xiàn)。

我們說(shuō)管理是一門(mén)科學(xué)，并不等于管理只有科學(xué)這一面。或者說(shuō)，它是一門(mén)可自洽、可重復(fù)、可預(yù)測(cè)、可檢驗(yàn)、可證偽的"硬科學(xué)"與模糊性的"軟科學(xué)"（藝術(shù)）的結(jié)合體。這跟經(jīng)濟(jì)學(xué)有點(diǎn)相似，微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)更注重"硬數(shù)字"和硬邏輯，宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)更側(cè)重思辯性和軟推理。

管理首先要最大程度地去捕捉確定性，尤其像質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)經(jīng)管理等，一定是基于數(shù)字的"硬科技"，如果不是基于數(shù)字、而是基于管理者的直覺(jué)去拍腦袋的話，這種管理很難形成競(jìng)爭(zhēng)力。

過(guò)去一百多年西方管理特別是美國(guó)的企業(yè)管理之所以對(duì)世界貢獻(xiàn)那么大，就在于他們把管理當(dāng)作一門(mén)科學(xué)去對(duì)待。

德魯克說(shuō)過(guò)，泰勒的科學(xué)管理理論的影響力超過(guò)了美國(guó)憲法，它影響了成百上億的人。

泰勒的管理思想其實(shí)就是"丁是丁，卯是卯"——量化管理、邏輯管理、閉環(huán)管理。

但與此同時(shí)，比如戰(zhàn)略管理，它是基于邏輯推演出來(lái)的一種假設(shè)，但戰(zhàn)略在落地過(guò)程中必然會(huì)受到市場(chǎng)情境、產(chǎn)業(yè)變化，乃至戰(zhàn)爭(zhēng)、關(guān)稅沖突和企業(yè)自身綜合能力不足等因素的影響。

所以戰(zhàn)略在執(zhí)行中肯定是不閉環(huán)的——所有戰(zhàn)略落地的過(guò)程都是敞口的，充滿了隨機(jī)性。但戰(zhàn)略的制定一定是追求嚴(yán)謹(jǐn)邏輯的，追求科學(xué)性的——邏輯性、科學(xué)性是現(xiàn)代管理的精髓和靈魂所在。

再比如領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、人際關(guān)系、員工欲望的管理等等，很顯然，你可以基于邏輯去做假設(shè)，但很難做到完全的閉環(huán)可控。這時(shí)候就需要藝術(shù)了，或者叫"軟科學(xué)"了。

在這點(diǎn)上，我覺(jué)得我們中國(guó)企業(yè)界一定要有清醒的認(rèn)識(shí)。我們民族有自己偉大而獨(dú)特的哲學(xué)體系，玄虛模糊的另一面是博大精深，警言格句的背后蘊(yùn)含著巨大的思想和管理價(jià)值，但它在具體的企業(yè)管理情境中往往落不了地。

我們既要深刻體悟中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)對(duì)我們的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織與戰(zhàn)略決策等方面的積極影響，也必須掙脫"哲學(xué)上的束縛"，擁抱管理科學(xué)，走向現(xiàn)代管理，學(xué)會(huì)科學(xué)管理；擁有科學(xué)精神，倡導(dǎo)科學(xué)思維，習(xí)得科學(xué)的管理方法。

所謂現(xiàn)代管理、科學(xué)管理，本質(zhì)上是"數(shù)字管理"，是基于數(shù)據(jù)之上的流程化管理、數(shù)字化管理。我們對(duì)數(shù)字的精確性一定要有近乎神圣的認(rèn)知，比如統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，該精確到小數(shù)點(diǎn)后幾位就要精確到幾位，不能動(dòng)不動(dòng)"四舍五入"。對(duì)數(shù)據(jù)的馬馬虎虎和大而化之，是管理落后的表現(xiàn)，它會(huì)阻礙企業(yè)的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，影響產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，妨礙企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

陳為：前段時(shí)間我們?nèi)ズ栒{(diào)研，整個(gè)走下來(lái)，感覺(jué)張瑞敏和任正非的風(fēng)格雖然不太一樣，但在很多底層的點(diǎn)上是相通的。一方面是質(zhì)量意識(shí)——張瑞敏當(dāng)年砸冰箱，就是質(zhì)量意識(shí)的壯舉；另一方面是制度理性——他也非常重視制度建設(shè)，他對(duì)傳統(tǒng)儒家文化的一些弊端——跟任總一樣——也有很深的洞察跟反思。

田濤：李鴻章當(dāng)年講過(guò)一句話，"孔子不會(huì)打洋槍"，哈哈。

我們的古代先哲們、那些偉大的思想家，當(dāng)然對(duì)中國(guó)企業(yè)管理有影響，而且確實(shí)產(chǎn)生了巨大影響。像任正非、張瑞敏、柳傳志、馬云這些人，他們血液里都有很濃的中華哲學(xué)的影子，中華文明的影子。但他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的成功，也和他們開(kāi)放地吸收一切人類(lèi)管理文明的成果有絕大關(guān)系，他們無(wú)不是中西合璧的。比如一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是，他們有時(shí)候思考問(wèn)題和表達(dá)觀點(diǎn)天馬行空，警言格句甚至云里霧里，但最終他們是要把那些天馬行空的東西落到制度和流程層面。

這就是虛心學(xué)習(xí)西方管理、理性管理的價(jià)值所在——我們既要把科學(xué)方法應(yīng)用到管理實(shí)踐中去，更要把管理當(dāng)作一門(mén)科學(xué)去認(rèn)真對(duì)待，這樣我們的管理研究和管理實(shí)踐才能夠有根本性的進(jìn)步。

明茨伯格其實(shí)對(duì)管理作為一門(mén)科學(xué)有點(diǎn)輕視，他過(guò)度強(qiáng)調(diào)手藝和藝術(shù)的一面，對(duì)戰(zhàn)略也不太認(rèn)可。

明茨伯格我很敬重、甚至崇敬，他是一位偉大的管理思想家，他的思想張力極大，經(jīng)常跳脫常規(guī)，但也可能正因?yàn)檫^(guò)于自信，他對(duì)管理的某些觀點(diǎn)是有偏頗的。

美國(guó)那些偉大企業(yè)家，中國(guó)企業(yè)界的張瑞敏、任正非、馬化騰、馬云等杰出企業(yè)家，他們都非常重視戰(zhàn)略——正因?yàn)橹匾晳?zhàn)略，企業(yè)才能有今天。他們也都信奉管理的科學(xué)性，不斷在管理科學(xué)的前沿進(jìn)行探索和創(chuàng)新實(shí)踐。

明茨伯格說(shuō)戰(zhàn)略就像給馬套上眼罩，讓它朝指定方向走。他的意思是戰(zhàn)略限制了視野。

但換個(gè)角度看，"馬眼罩"也許有一定的道理，戰(zhàn)略方案已經(jīng)形成，到了執(zhí)行階段，對(duì)組織中的某些人尤其是執(zhí)行者來(lái)說(shuō)，"戴上眼罩"在某些情形下是必須的，不然人人東張西望，各行其是，各走其道，各唱其調(diào)，戰(zhàn)略怎么落地？怎么實(shí)施？

還有明茨伯格特別推崇"手藝"，這一點(diǎn)我想說(shuō)，也許明茨伯格可能沒(méi)和多少真正的大企業(yè)深度打過(guò)交道。他深入訪談過(guò)的可能就是二十多個(gè)中小企業(yè)，所以他只看到了在中小企業(yè)里"手藝"有多重要——特別傳統(tǒng)中小企業(yè)，手藝當(dāng)然關(guān)鍵。

但如果你胸懷宏大的雄心，你掌舵的企業(yè)已經(jīng)走到了產(chǎn)業(yè)前沿，成為無(wú)人區(qū)的探索者之一，沒(méi)有戰(zhàn)略行嗎？沒(méi)有科學(xué)管理行嗎？不以科學(xué)思維和科學(xué)的方法論對(duì)待管理行嗎？

李順軍：肯定不行。

田濤：一流的企業(yè)家一定是杰出的戰(zhàn)略家，也必然是管理科學(xué)的實(shí)踐家，甚至發(fā)明家。

領(lǐng)導(dǎo)力就是不裝

陳為：順軍的書(shū)里還提到一些普遍的管理痛點(diǎn)，我們?cè)倭囊粋€(gè)：現(xiàn)在的年輕員工怎么管理？我覺(jué)得這也是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的普遍性問(wèn)題。

現(xiàn)在的90后、00后跟我們那時(shí)候真的不太一樣。怎樣吸引年輕人、管理年輕員工？

李順軍：我上一本書(shū)寫(xiě)《領(lǐng)導(dǎo)力就是不裝》，我覺(jué)得這就是一個(gè)根基理念。

傳統(tǒng)的、老一套的管理思想，等級(jí)觀念特別強(qiáng)，官僚作風(fēng)嚴(yán)重——領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間很難平等相待。這套老觀念，現(xiàn)在的年輕人非常反感。

管理年輕人，第一點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)要放低，別端著。要做到和大家平等對(duì)話，這點(diǎn)非常重要。

本質(zhì)上就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者能不能用現(xiàn)代一些的思想，而不是老的傳統(tǒng)思想來(lái)管理企業(yè)。就像剛才田老師講科學(xué)管理那些思路，其實(shí)也是一種現(xiàn)代思想。

你要能平等地和大家交流，真正尊重每一個(gè)個(gè)體。從人性的角度，按照馬斯洛需求理論來(lái)說(shuō)，就是尊重每個(gè)人的人格和價(jià)值。

我們中國(guó)很多企業(yè)深受傳統(tǒng)文化影響，等級(jí)觀念特別明顯：我作為員工，在領(lǐng)導(dǎo)面前就得矮一等。這種在現(xiàn)代企業(yè)里是行不通的，會(huì)跟現(xiàn)代的理念產(chǎn)生巨大的沖突和博弈。

第二，"領(lǐng)導(dǎo)力不裝"還體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者一定要有人文思想。

康德有句名言："人是目的，不是手段。"這種人文思想也是推進(jìn)現(xiàn)代文明、推動(dòng)許多大企業(yè)發(fā)展到今天的關(guān)鍵因素之一。

你看西方很多大企業(yè)，包括華為這樣的企業(yè)，也是如此：每一個(gè)個(gè)體能夠冒出來(lái)，絕不是說(shuō)員工在老板面前一文不值、什么都不是。一定是承認(rèn)每個(gè)個(gè)體都有獨(dú)立價(jià)值。

所謂人文精神，就是把每個(gè)員工當(dāng)作一個(gè)活生生的人來(lái)看，而不是當(dāng)作一個(gè)螺絲釘、一個(gè)工具。只有這樣，他才能綻放自己的價(jià)值、激情和創(chuàng)造力。

所以在管理新生代員工上，我們公司這幾年專(zhuān)門(mén)辦了"人文大講堂"。

我們請(qǐng)各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家——哲學(xué)、文學(xué)、美學(xué)，以及中西方思想領(lǐng)域的專(zhuān)家——來(lái)給大家講課。核心就是希望大家真正理解這些人文精神的東西。

我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不能把自己當(dāng)成高高在上的"權(quán)威"或"管理貴族"，把自己擺在一個(gè)絕對(duì)的高位，然后所有人都得服從你。這種做派很難讓當(dāng)代年輕人信服。

你必須用現(xiàn)代的思想，加上人文精神這兩點(diǎn)，真正平等地尊重每一個(gè)個(gè)體，發(fā)自?xún)?nèi)心地把每個(gè)人當(dāng)成活生生的人，而不是工具人或螺絲釘。

現(xiàn)在很多年輕人不是喜歡自嘲嗎，說(shuō)自己上班就是"擰螺絲""打工人""社畜""牛馬"等等。這些詞都是在反諷自己的工作狀態(tài)，也是在諷刺被當(dāng)工具使喚的現(xiàn)狀，其實(shí)就是對(duì)缺乏尊重、缺乏人文關(guān)懷的一種抗議。

這種現(xiàn)象本身就說(shuō)明問(wèn)題——顯然這是不正常、不健康的。

為什么有些老板勞而無(wú)功？

陳為：順軍書(shū)里還提到一個(gè)普遍現(xiàn)象：很多小公司老板勞而無(wú)功。就是老板每天比誰(shuí)都忙、比誰(shuí)都辛苦，但從結(jié)果看，公司的營(yíng)收、利潤(rùn)、組織狀況、團(tuán)隊(duì)士氣都很一般，客觀地講就是干得很多，收效甚微，勤勞而不富有。這種狀況你覺(jué)得問(wèn)題出在哪兒？為什么這么多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種狀況？

李順軍：陳老師剛描述的，正是很多中小企業(yè)所面臨的無(wú)效管理困境，也印證了我們前面談的幾點(diǎn)。歸結(jié)下來(lái)，核心有兩個(gè)層面的原因：

1.認(rèn)知上的問(wèn)題。老板對(duì)組織的認(rèn)知、對(duì)公司目前所處規(guī)模的認(rèn)知、對(duì)當(dāng)前客戶的認(rèn)知、以及對(duì)員工的認(rèn)知，可能存在一些偏差、不全面，或者認(rèn)知不到位的地方。在某些關(guān)鍵點(diǎn)上認(rèn)識(shí)有問(wèn)題。這屬于管理者思維層面的問(wèn)題。

2.基礎(chǔ)管理不扎實(shí)。我剛才講到的"扎實(shí)的基礎(chǔ)管理"沒(méi)有做好，也就是"豆腐沒(méi)磨好"。產(chǎn)品可能不扎實(shí)，服務(wù)不扎實(shí)，員工之間的關(guān)系（比如田老師說(shuō)的契約精神）不扎實(shí)，商業(yè)倫理也不扎實(shí)。基礎(chǔ)沒(méi)打好，隨著業(yè)務(wù)增加、規(guī)模擴(kuò)大，必然出現(xiàn)效率和成果都達(dá)不到預(yù)期的情況。

田濤：他剛才其實(shí)主要問(wèn)的是那種"老板招了一堆人，結(jié)果忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，員工卻閑著沒(méi)事做"的情況。

陳為：對(duì)，就是老板事無(wú)巨細(xì)一把抓，天天累得不行，但公司業(yè)績(jī)平平。

田濤：老板什么事都自己干的主要原因是，不信任員工。問(wèn)題是，你既然誰(shuí)都不信，干嘛還招那么多人進(jìn)來(lái)呢？我看過(guò)一個(gè)案例，一位知名企業(yè)家，公司一萬(wàn)多人，但500塊錢(qián)的報(bào)銷(xiāo)都要他親自批。

這里需要討論的是，首先，既然你誰(shuí)都不相信，只信自己，把自己忙成陀螺，那你為什么還要招這么多人？為什么還要設(shè)置各種各樣的管理崗位？第二，你招聘進(jìn)來(lái)的這些員工，都是經(jīng)過(guò)人力資源部門(mén)篩選的吧？每一層的管理者也都是干部部門(mén)考核出來(lái)的吧？既然篩選進(jìn)來(lái)了，層層考核出來(lái)了，起碼說(shuō)明他們的大多數(shù)符合企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)、干部標(biāo)準(zhǔn)。

那作為領(lǐng)導(dǎo)者，你一開(kāi)始就應(yīng)該假定"他們是我需要的人，是合格的員工，合格的管理者"。如果連這點(diǎn)信任都沒(méi)有，那說(shuō)明你的人力資源部門(mén)是失職的——招的人不合格嘛！干部部門(mén)是失職的--提拔的人不合格嘛！你作為老板更應(yīng)該反躬自省。

第三，一定要相信"聰明的員工多的是，能干的員工多的是，有責(zé)任感的員工多的是，而自己既沒(méi)有三頭六臂，也不完美"。華為能有今天，就是因?yàn)槿握鞘冀K認(rèn)為自己是一個(gè)有缺點(diǎn)、有明顯短板、不完美的領(lǐng)導(dǎo)者。他很清楚自己的長(zhǎng)板短板在哪里。所以他說(shuō)，我不要"無(wú)效努力"去補(bǔ)自己的短板，把自己變成一個(gè)完人；而是要發(fā)揮我的長(zhǎng)板，也要讓團(tuán)隊(duì)、讓員工有機(jī)會(huì)、有空間、有強(qiáng)烈意愿去發(fā)揮他們的"長(zhǎng)板"，每個(gè)人的長(zhǎng)板都發(fā)揮出來(lái)的，企業(yè)的短板也互相彌補(bǔ)了。

這里的前提是，企業(yè)家要信任管理者，企業(yè)要最大程度信任員工——給他們機(jī)會(huì)其實(shí)就是信任的表現(xiàn)。在信任的基礎(chǔ)上賦予機(jī)會(huì)，再給予激勵(lì)，讓他們盡可能釋放出顯性的能力和潛在的創(chuàng)造力。

什么叫"眾人拾柴火焰高"？老板其實(shí)就是一個(gè)點(diǎn)火的人，然后幾千、幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)員工一起添柴火，讓火燒得更大、更旺、更有激情，更具建設(shè)性和創(chuàng)造性。當(dāng)然前提是方向要對(duì)——如果不是圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值去點(diǎn)這把火，而是亂燒，那也可能變成災(zāi)難。

但總的來(lái)說(shuō)，老板一定要在企業(yè)中建立一種充分信任的文化和氛圍。一些民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常陷入的一個(gè)大困境就是：只相信自己，把自己變成高高在上的"帝王"；或者只相信所謂"自己人"，也就是血緣共同體、準(zhǔn)血緣共同體——父子、夫妻、同學(xué)、戰(zhàn)友等熟人圈子。

陳為：這還是管理的初級(jí)階段，或者叫原始階段。

田濤：中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)要走向現(xiàn)代管理，非常重要的一條，就是要把企業(yè)組織從"血緣共同體"過(guò)渡到"陌生人共同體"。從熟人社會(huì)走向陌生人社會(huì)。在一個(gè)面向陌生人的開(kāi)放體系里，假定所有陌生人才都是我潛在需要的人才；然后從所有陌生人才中選出我認(rèn)為合適的人才；再在這些合適的人才里挑出優(yōu)秀的人才，又讓最優(yōu)秀的人才去做管理者、做專(zhuān)家等等。

信任鏈條至關(guān)重要。這不僅是道德上的信任，還有能力上的信任。什么叫能力？能力是會(huì)變化的、成長(zhǎng)的。今天看上去很稚嫩、甚至被老板罵為"蠢貨"的某個(gè)人，說(shuō)不定將來(lái)就成了你最得力的大將。你現(xiàn)在忽視的這個(gè)"蠢貨"，最后也許自己創(chuàng)立了企業(yè)，變成你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比你還厲害，或者他跳槽去對(duì)手那里，反過(guò)來(lái)成為你的勁敵。

最典型的就是福特汽車(chē)公司的福特二世和李·艾柯卡的故事。艾柯卡是福特公司一員大將，因?yàn)楦Ｌ囟赖亩嘁膳c剛愎自用，對(duì)管理者的不信任導(dǎo)致的糟糕領(lǐng)導(dǎo)力，沒(méi)有重用艾柯卡，甚至嫉妒他，排斥他，結(jié)果艾柯卡投奔克萊斯勒公司，出任克萊斯勒CEO，成為福特公司最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，信任對(duì)組織非常重要。有了信任，你就敢放手。你不會(huì)總是對(duì)人心存戒備，對(duì)別人的能力、人品總是持懷疑、揣測(cè)、防備姿態(tài)——而事實(shí)上，大多數(shù)人其實(shí)是可以了解和培養(yǎng)的，是可以改變的。

當(dāng)然，信任的前提是制度保障。信任是前提，制度是信任的屏障。

陳為：田老師總結(jié)的這幾點(diǎn)非常本質(zhì)。"知人者智，自知者明"，老板要明智，首先要清楚自己的長(zhǎng)處和短板，然后也明白別人的長(zhǎng)處和短板。

松下幸之助因?yàn)樾r(shí)候一直身體孱弱，反而清醒自己必須要依靠別人。

領(lǐng)導(dǎo)者不能一味迷信自己。

"經(jīng)理人時(shí)代"正在到來(lái)？

陳為：最近讀了向松祚老師推薦給我的一本書(shū)，臺(tái)積電創(chuàng)始人張忠謀的傳記"獨(dú)立專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人"，有幾個(gè)特征：第一，他本身只占公司的小股；第二，這個(gè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理負(fù)全盤(pán)責(zé)任；第三，他干得好董事會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他，干不好董事會(huì)也可以隨時(shí)換掉他。

張忠謀說(shuō)臺(tái)灣有這樣一個(gè)群體，對(duì)商界十分重要。

我在想，現(xiàn)在大陸其實(shí)也進(jìn)入了這么一個(gè)階段。一方面有東方希望劉永行、波司登高德康這些七十多歲的創(chuàng)業(yè)老將，依然精神矍鑠地掌舵企業(yè)；另一方面也出現(xiàn)了像美的方洪波、海爾周云杰這樣的標(biāo)桿職業(yè)經(jīng)理人，干得非常出色。

田老師之前專(zhuān)門(mén)寫(xiě)過(guò)職業(yè)經(jīng)理人的長(zhǎng)文，您覺(jué)得我們現(xiàn)在是不是普遍進(jìn)入了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代？職業(yè)經(jīng)理人有哪些特質(zhì)？他們發(fā)揮著怎樣的作用？想聽(tīng)聽(tīng)您的看法。

田濤：我先給幾位推薦一部劇——話劇《天下第一樓》，還有根據(jù)它改編的電視劇。同名的話劇和電視劇都值得看，但一定要先看話劇。

《天下第一樓》講的是全聚德烤鴨店前身"福聚樓"的故事，是一家老字號(hào)企業(yè)的興衰史。

我一直說(shuō)，會(huì)寫(xiě)商業(yè)案例的高手不在商學(xué)院，而是在一些記者、作家群體里。《天下第一樓》，就是作家寫(xiě)的關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)典案例。

劇情大概是，清朝同治年間，"福聚樓"烤鴨店面臨內(nèi)憂外患，掌柜的身體不好，風(fēng)雨飄搖之際，請(qǐng)了一位"打工的"做主持。掌柜有兩個(gè)兒子，都是游手好閑的紈绔子弟。外請(qǐng)的這位經(jīng)理人一邊要把生意做起來(lái)，另一邊，還得應(yīng)付兩個(gè)成事不足敗事有余的"少掌柜"。

再加上時(shí)代動(dòng)蕩（從清末一直演到1917年民國(guó)時(shí)期），外部環(huán)境也波譎云詭。然而，這位經(jīng)理人硬是把福聚樓經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起。

但最后，由于兩位"公子爺"的百般掣肘和不信任，"打工的"終于還是耐不住折騰，和少掌柜鬧翻了，辭職走人。

話劇的結(jié)尾，"打工的"辭任時(shí)，送了福聚樓一幅對(duì)聯(lián)。

上聯(lián)是："好一座危樓，誰(shuí)是主人誰(shuí)是客？"下聯(lián)是："只三間老屋，時(shí)宜明月時(shí)宜風(fēng)。"橫批是："沒(méi)有不散的宴席。"

這兩句話——據(jù)說(shuō)上聯(lián)是乾隆說(shuō)的，下聯(lián)是紀(jì)曉嵐對(duì)的——把企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人之間的"君臣關(guān)系"寫(xiě)得透透徹徹。

我的體會(huì)是：創(chuàng)始企業(yè)家一定要建立跟職業(yè)經(jīng)理人的共同體意識(shí)。職業(yè)經(jīng)理人也要有職業(yè)操守，把企業(yè)家委托的重任當(dāng)成事業(yè)來(lái)干，這叫"忠于職守"。企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，要建立起"利益共同體-責(zé)任共同體-命運(yùn)共同體-使命共同體"的四位一體的大共識(shí)，這是企業(yè)走向基業(yè)長(zhǎng)青的根基所在。

從產(chǎn)權(quán)角度講，創(chuàng)始企業(yè)家往往是大股東，但大股東如果據(jù)此認(rèn)為"天下是我的"，所以而威風(fēng)凜凜，而頤指氣使，而一言九鼎，而"君臨天下"，而據(jù)此要求職業(yè)經(jīng)理人唯命是從，言聽(tīng)計(jì)從，這那里還叫職業(yè)經(jīng)理人？仆從而已。一個(gè)仆從談何主人翁精神？言何使命精神？談何職業(yè)精神？何論什么"共同體意識(shí)"？

反過(guò)來(lái)，站在職業(yè)經(jīng)理人角度，在企業(yè)家充分信任和制度約束的雙重背景下，也一定要有使命感，責(zé)任感，命運(yùn)感，與股東、客戶、員工、社會(huì)等各個(gè)相關(guān)利益方建立共同體概念。美的的何享健與方洪波之間，似乎就形成了了這種共同體關(guān)系。

繼續(xù)說(shuō)《天下第一樓》的對(duì)聯(lián)。下聯(lián)的"明月""風(fēng)"是什么意思呢？應(yīng)該是在講企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間，有時(shí)關(guān)系好，像明月那么柔和溫馨，明朗融洽；有時(shí)也會(huì)起風(fēng)，起沖突——這是常態(tài)，不必大驚小怪。

橫批"沒(méi)有不散的宴席"，大概是在說(shuō)，合作總是有盡頭的，緣聚緣散。大家一起共事，要把企業(yè)當(dāng)成共同體，有共同使命和共同責(zé)任，利益共享，福禍共擔(dān)。但那天緣盡了，合作不下去了，該散就散，好聚好散。

《天下第一樓》我1993年就在首都劇院看過(guò)，印象很深刻，后來(lái)又看了同名電視劇，話劇比電視劇更精彩。據(jù)說(shuō)現(xiàn)在已經(jīng)連演600多場(chǎng)了。

但可惜商界關(guān)注它的人不多，我推薦給了不少企業(yè)家，他們似乎都沒(méi)看過(guò)。

話劇編劇是個(gè)女作家，當(dāng)年很年輕，但她深入生活到了令人難以置信的程度。為了寫(xiě)好劇本，她去全聚德烤鴨店體驗(yàn)生活一年多，把幾乎所有角色都體驗(yàn)了，從跑堂到打雜，到在廚房里掌勺學(xué)藝，甚至考上了二級(jí)廚師。這樣的寫(xiě)故事、寫(xiě)人物、寫(xiě)案例的職業(yè)素質(zhì)，真是不得了。

還有電視劇《大宅門(mén)》，是講同仁堂的百年興衰，也是極精彩的商業(yè)案例，故事鮮活，人物有血有肉，語(yǔ)言既生活化又充滿管理哲理，和人生哲理。

陳為：可惜講當(dāng)代企業(yè)案例的影視作品還是比較少。原來(lái)還真是有一批，比如《大宅門(mén)》、《大染坊》，還有講瑞蚨祥布莊的《一代大商孟洛川》。

田濤：還有《喬家大院》。這些其實(shí)都是非常經(jīng)典的商業(yè)案例，也是關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)典案例。

陳為：德魯克其實(shí)很多年前就預(yù)見(jiàn)到這一點(diǎn)了。他當(dāng)時(shí)說(shuō)，中國(guó)崛起的關(guān)鍵在于能成長(zhǎng)出一大批植根于中國(guó)文化土壤、又非常職業(yè)、富有雄心的職業(yè)經(jīng)理人。我覺(jué)得他說(shuō)得特別到位。

田濤：對(duì)。美聯(lián)儲(chǔ)前主席格林斯潘在他的書(shū)《繁榮與衰退》（The Age of Turbulence）里也講了：美國(guó)過(guò)去100多年的繁榮得益于兩個(gè)機(jī)制，一個(gè)是公眾公司，第二就是職業(yè)經(jīng)理人。

他說(shuō)這兩大因素奠定了美國(guó)的企業(yè)繁榮，經(jīng)濟(jì)繁榮，和國(guó)家繁榮。

而中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)四十多年發(fā)展，也涌現(xiàn)出了一些訓(xùn)練有素、職業(yè)操守相對(duì)好、能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人，他們己經(jīng)和正在走上管理舞臺(tái)的中央。如果他們能批量地、大規(guī)模地走向各行各業(yè)的企業(yè)，特別是走向大企業(yè)的掌舵人位置，那才標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)管理的真正成熟，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)的希望所在，也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的全球競(jìng)爭(zhēng)力所在。

我這兩年一直在講一個(gè)觀點(diǎn)：現(xiàn)在外部環(huán)境急流洶涌，全球經(jīng)濟(jì)面臨衰退，這是大背景；中國(guó)經(jīng)濟(jì)也走過(guò)了三十多年的繁華，也面臨著周期性衰退的可能，繁榮是衰退的唯一原因。對(duì)有幾十年歷史的有一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)而言，挑戰(zhàn)是雙重的、多重的：在湍急的河流中換馬，在充滿不確定性的危機(jī)中換帥。

我覺(jué)得應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，很重要的一條就是：創(chuàng)始企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都要建立一種共同體理念。企業(yè)要用平臺(tái)引人（品牌影響力），用待遇留人（物質(zhì)激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)的三位一體），用事業(yè)聚人，用文化育人（使命、愿景、價(jià)值觀的三位一體），用制度管人（獎(jiǎng)勵(lì)與懲戒的二位一體）。

激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制都要跟上。你沒(méi)有好的財(cái)富、權(quán)力、榮譽(yù)激勵(lì)，沒(méi)有事業(yè)激勵(lì)與文化激勵(lì)，職業(yè)經(jīng)理人很難有歸屬感；但你沒(méi)有嚴(yán)格的懲戒約束機(jī)制，再優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人也一樣可能犯人性之錯(cuò)——欲望無(wú)邊，擴(kuò)權(quán)肥私之類(lèi)的職業(yè)經(jīng)理人背信案例比比皆是。

陳為：順軍其實(shí)也是經(jīng)理人里的優(yōu)秀代表了。你有沒(méi)有對(duì)標(biāo)的對(duì)象？比如你受哪些企業(yè)家或者經(jīng)理人的影響，很有意識(shí)地向他們學(xué)習(xí)過(guò)。還有在認(rèn)知上，誰(shuí)的管理思想對(duì)你影響比較大？

李順軍：要說(shuō)經(jīng)理人榜樣，杰克·韋爾奇算一個(gè)吧，這是很明顯的榜樣人物。尤其歐美那些大公司，基本都是第一代傳承后交給經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)的模式，對(duì)我們的啟發(fā)挺大。

管理思想方面，明茨伯格和德魯克對(duì)我的影響是比較大的。還有像喬布斯，以及谷歌、蘋(píng)果的教練比爾·坎貝爾（Bill Campbell）——他有本書(shū)叫《Trillion Dollar Coach》（中譯本叫《成就》）對(duì)我的啟發(fā)也非常大。

坎貝爾教練的那套理念，我受益挺多的。

剛才您提到的經(jīng)理人話題，確實(shí)是現(xiàn)在整個(gè)中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)很大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

田濤：我們現(xiàn)在一定要矯正一種認(rèn)知：好像職業(yè)經(jīng)理人就低企業(yè)家一等。

這種觀念必須扭轉(zhuǎn)，要給予職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)恰當(dāng)?shù)摹⑹茏鸪绲摹⑴c企業(yè)家比肩的恰當(dāng)定位。

方洪波曾說(shuō)"職業(yè)經(jīng)理人也是企業(yè)家"，他這么說(shuō)我能理解，因?yàn)槲覀兊拇蟓h(huán)境確實(shí)沒(méi)有給職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的地位和評(píng)價(jià)。

但事實(shí)是什么？西方許多偉大的大企業(yè)掌舵者都是職業(yè)經(jīng)理人，他們并不覺(jué)得職業(yè)經(jīng)理人比企業(yè)家低一等。比如通用汽車(chē)的斯隆，GE的韋爾奇，他們都是職業(yè)經(jīng)理人，但比很多創(chuàng)始企業(yè)家偉大得多。

李順軍：是的，需要重新定義這個(gè)觀念。雖然我也是現(xiàn)在企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)始人，但我給自己的定位就是職業(yè)經(jīng)理人，就是我要如何更職業(yè)的地把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，打個(gè)樣，然后交給下一代職業(yè)經(jīng)理人。

其實(shí)，企業(yè)家不是所有人都能夠得著的，不是說(shuō)你是企業(yè)的創(chuàng)始人或聯(lián)合創(chuàng)始人就能叫企業(yè)家，很多創(chuàng)始人只能算得上是一個(gè)生意人或者小老板。企業(yè)家一定是超越生意有更高的使命追求，同時(shí)又極具創(chuàng)造力和價(jià)值關(guān)懷的人。

田濤：職業(yè)經(jīng)理人是一支可以改變國(guó)家經(jīng)濟(jì)"體質(zhì)"的極其重要的人才力量，組織力量，管理力量。

企業(yè)家很多時(shí)候可遇不可求，有點(diǎn)與生俱來(lái)的意味；但職業(yè)經(jīng)理人是可以后天學(xué)習(xí)、批量復(fù)制的。他們可以向企業(yè)家學(xué)習(xí)，向書(shū)本學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，也可以經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的比如商學(xué)院的職業(yè)培訓(xùn)。普遍而言，商學(xué)院很難培養(yǎng)出偉大的企業(yè)家，但卻培養(yǎng)出了許多杰出的職業(yè)經(jīng)理人。

陳為：這個(gè)認(rèn)識(shí)很深刻。一方面是互相信任的共同體，另一方面也要互相學(xué)習(xí)。

我發(fā)現(xiàn)那些真正厲害的經(jīng)理人，要干好工作，不光是蕭規(guī)曹隨，沿襲前人的東西，那肯定不夠，他得有企業(yè)家精神。

做得好的職業(yè)經(jīng)理人，往往身上都有很強(qiáng)的企業(yè)家精神；反過(guò)來(lái)，那些優(yōu)秀的企業(yè)家，其實(shí)也很有職業(yè)精神、專(zhuān)業(yè)精神。

李順軍：我記得上次我們探討"科學(xué)管理"問(wèn)題時(shí)，田老師您說(shuō)過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，是您說(shuō)的吧——企業(yè)家既要宏觀戰(zhàn)略把控，也要在某些方面具有專(zhuān)業(yè)精神？

田濤：是的。

李順軍：就像您剛才說(shuō)的，企業(yè)家也要學(xué)習(xí)某些專(zhuān)業(yè)技能。你不一定什么都懂、都通，但如果你對(duì)一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域完全不懂，那企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任就很難形成。

田濤：對(duì)。一流的企業(yè)家一定是本行業(yè)的專(zhuān)家或準(zhǔn)專(zhuān)家，至少是內(nèi)行人。你看任正非的一些講話，他對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品的戰(zhàn)略洞察力非常專(zhuān)業(yè)，過(guò)去幾十年，華為在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的每一次重大轉(zhuǎn)型期都能踩準(zhǔn)點(diǎn)，接住一輪接一輪的"潑天的富貴"，除了它有一大批卓越的技術(shù)與產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)人才，一批從上到下的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，20萬(wàn)中高級(jí)知識(shí)分子凝聚起來(lái)的打勝仗的團(tuán)隊(duì)等多方面成功因素之外，相當(dāng)重要的一點(diǎn)是，有一位懂技術(shù)懂商業(yè)懂人性懂管理的掌舵人。

而一流的職業(yè)經(jīng)理人則要有企業(yè)家精神，像一流的企業(yè)家一樣擁有使命感，敢創(chuàng)新，敢冒險(xiǎn)，有戰(zhàn)略洞察力。

李順軍：我們現(xiàn)在面臨最大的問(wèn)題就是，職業(yè)經(jīng)理人被矮化了，被當(dāng)成打工者，僅僅是個(gè)"打工仔"這種狀態(tài)。

陳為："大樹(shù)底下不長(zhǎng)草"，很多企業(yè)都是這樣，創(chuàng)始人光芒太盛，下面的人成長(zhǎng)不起來(lái)。

李順軍：這就導(dǎo)致很多老板在傳承過(guò)程中、企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，把經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)牢牢抓在自己或自己血緣共同體手上，沒(méi)法放開(kāi)去讓更優(yōu)秀的人加入。結(jié)果企業(yè)后繼無(wú)人，接班問(wèn)題和未來(lái)發(fā)展問(wèn)題都解決不了，企業(yè)沒(méi)法迭代，被局限住了。

陳為：前幾天有媒體報(bào)道，說(shuō)某民企創(chuàng)始人都80多歲了還不交班，他60多歲的兒子急了，直接"逼宮"他老爸。你看，這跟歷史上一模一樣，完全在循環(huán)。

田濤：是啊，走不出這種純粹血緣傳承的企業(yè)治理模式，中國(guó)企業(yè)就很難在整體上走向現(xiàn)代管理。

陳為：何享健（美的創(chuàng)始人）是一個(gè)難得的、清醒的人，他認(rèn)真研究過(guò)西方的一些先進(jìn)制度。

田濤：至少在企業(yè)管理方面，在立足于我們自身文明根基的背景下，我們必須向西方學(xué)習(xí)，"亦中亦西，非馬非驢"才更具競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。說(shuō)"向西方學(xué)習(xí)"并不太準(zhǔn)確，應(yīng)該說(shuō)主要還是向美國(guó)學(xué)習(xí)。其實(shí)，日本的企業(yè)管理也深受美國(guó)的影響。我國(guó)一批代表性的全球化大企業(yè)，在過(guò)去幾十年主要對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)的管理理論與方法論，實(shí)踐證明是對(duì)的。

美國(guó)那些大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)得好，美國(guó)企業(yè)的"百年老店"是世界第一，數(shù)量與規(guī)模上遠(yuǎn)超其它國(guó)家，同時(shí)，依靠創(chuàng)新起家的新的大企業(yè)、超大企業(yè)幾乎每30年就冒出一批，而且引領(lǐng)著100多年來(lái)的每輪經(jīng)濟(jì)與技術(shù)周期的繁榮，原因當(dāng)然是綜合性的，但在企業(yè)治理機(jī)制、傳承機(jī)制、職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制上的系統(tǒng)創(chuàng)新，應(yīng)該是核心因素之一。

格林斯潘關(guān)于"職業(yè)經(jīng)理人"的論述很有意義，但他的這一觀點(diǎn)并沒(méi)有被我們的企業(yè)界和研究者充分重視。

卓越的企業(yè)家的一個(gè)共同點(diǎn)

田濤：我們剛才講了這么多企業(yè)家和管理者的關(guān)系問(wèn)題，其實(shí)道理很簡(jiǎn)單：人不是機(jī)器，每個(gè)人都有七情六欲，都有自身的性格特質(zhì)。但是，作為企業(yè)家或者管理者，你對(duì)員工首先要有善意，有良好期望。這種善意和期望應(yīng)該成為管理者對(duì)待員工很重要的一個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，即使有時(shí)候你對(duì)某人寄予厚望，結(jié)果他讓你失望了，甚至辜負(fù)了你的信任——這種情況很正常，你又不是神，不可能誰(shuí)都看得準(zhǔn)。

但是！不能因?yàn)槟骋粋€(gè)人讓你失望，就否定所有人，從此對(duì)所有人不信任。

我發(fā)現(xiàn)，幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)家都有一個(gè)共同點(diǎn)：他們都有過(guò)被背叛甚至多次被騙的經(jīng)歷，也經(jīng)常看人看走眼，但他對(duì)人依然選擇相信。

他們首先看到的是人性美好的一面，看到人的能力與潛力，其次才是對(duì)人性弱點(diǎn)保持警惕。也就是說(shuō)，選擇相信，從而才有可能聚天下英才為我所用、為企業(yè)所用，是合格企業(yè)家一個(gè)極其重要的人格特質(zhì)。

陳為：確實(shí)。任總（任正非）創(chuàng)業(yè)初期不也被最器重的人背叛過(guò)嗎？

田濤：是啊，但是你還得選擇相信！對(duì)于一個(gè)普通人也是，你如果誰(shuí)都不相信，你活著還有什么意思？

打個(gè)比方，一個(gè)有宗教信仰的人在臨死時(shí)，他選擇相信"天堂"存在，然后從容地離開(kāi)塵世；不會(huì)認(rèn)為"人死了就什么都沒(méi)了"，然后絕望地死去。

企業(yè)家也是這樣，總是會(huì)不斷地選擇相信、相信、再相信。在相信的同時(shí)，去防范人性之惡，辯識(shí)和剔除"南郭先生"。但根本上還是要依靠制度的力量，去激發(fā)人性善和人的責(zé)任意識(shí)與創(chuàng)造性，依靠制度去遏止惡的滋生、惡的泛濫。

制度有問(wèn)題或者形同虛設(shè)，結(jié)果就是"洪洞縣里好人少"；制度助長(zhǎng)善，激勵(lì)能者上庸者下，結(jié)果必然是"洪洞縣里好人多、能人多"。

以華為為例。華為的用人文化和用人機(jī)制，在過(guò)往的30多年經(jīng)歷了一個(gè)螺旋式演進(jìn)的過(guò)程。發(fā)展初期的十多年，任正非的用人哲學(xué)是"用人不疑"，遭遇了一些用人挫折甚至巨大挫折后，開(kāi)始走向"制度高于一切"："用人要疑"，用制度和流程識(shí)別人、任用人、選拔人。而當(dāng)制度和流程變得日益完善時(shí)，也意味著教條與僵化，意味著對(duì)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的束縛，意味著在人才的任用與選拔方面，從上到下的束手束腳。于是，在2018年，華為人力資源管理綱要2.0適時(shí)出臺(tái)，用人哲學(xué)重回"用人不疑"。但這不是回歸到拍腦袋的、非理性的"用人不疑"，而是制度理性基座上的"用人不疑"。

陳為：說(shuō)得好！認(rèn)清生活的真相，依然熱愛(ài)生活；認(rèn)清人性的真相，依然相信人性。

田濤：而且，你受了挫敗之后，就再也不相信任何人了，那你企業(yè)家的資格就沒(méi)有了。

企業(yè)家的資格是建立在信任基礎(chǔ)上的——基于相信才有號(hào)召人的資格。不然的話，你怎么可能聚攏一幫人風(fēng)風(fēng)雨雨、風(fēng)風(fēng)火火地干事業(yè)呢？

陳為：我記得您在《打勝仗》那本書(shū)里講贏的四個(gè)要素，第二個(gè)講的就是"相信"。

田濤：對(duì)啊，選擇-相信-行動(dòng)-打勝仗，而且要持續(xù)地、循環(huán)地"四力循環(huán)"。讓員工對(duì)企業(yè)選擇和相信，首先是企業(yè)家要選擇相信。如果你整天疑神疑鬼，覺(jué)得滿世界的人都不可信，那你還怎么做企業(yè)？怎么做老板？怎么做領(lǐng)導(dǎo)者呢？

李順軍：是啊，那么多困難要克服，如果對(duì)誰(shuí)都不信任，那斗志早沒(méi)了。

田濤：如果你覺(jué)得人性一片灰暗，到處都是蒼蠅在飛舞，那你怎么還能像蜜蜂一樣勤勤懇懇地飛來(lái)飛去呢？

李順軍：對(duì)，心都散了。

陳為：順軍，你被員工騙過(guò)嗎？

李順軍：有過(guò)這種事。有的人可能把我們所有制度都違反了，壞事干盡。我們這里也出現(xiàn)過(guò)那種表面特別老實(shí)、本分的管理者，結(jié)果后來(lái)發(fā)現(xiàn)他什么違規(guī)的事情都干過(guò)。

陳為：但你當(dāng)時(shí)的不良情緒也只是針對(duì)他個(gè)人，沒(méi)有蔓延到對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的看法上，對(duì)吧？

李順軍：不會(huì)的。我依然相信大多數(shù)員工是好的。

剛才田老師講的這一點(diǎn)，我們?cè)趯?shí)踐中感受非常深刻：包括我們身邊那些做得很好的企業(yè)在內(nèi)，你去看他們的領(lǐng)導(dǎo)，一定都是相信員工是好的。

他們不會(huì)認(rèn)為員工是懶惰的、邪惡的。他們一定相信大家本質(zhì)上是善良的。

田濤：優(yōu)秀的企業(yè)家一定是既單純又復(fù)雜的人。單純是指他始終葆有一顆相信人性善惡并存、相信明天會(huì)比今天好的赤子之心；復(fù)雜是指他經(jīng)見(jiàn)過(guò)大風(fēng)大浪，經(jīng)見(jiàn)過(guò)人性丑惡，依然昂揚(yáng)奮進(jìn)，初心不改。

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排版| 小禾

編輯|微瀾主編| 孫允廣