文 | 光子星球
7 月 5 日，淘寶閃購加大了補貼力度，在晚間開啟大額券與 " 零元購 "，讓一個平平無奇的周末變得愈加燥熱。
當天下午，收到 " 情報 " 的美團高管們，臨時回到公司開會，并定下了應對策略，手段完全與淘寶閃購并無二致——發放大額券，并篩選低客單供給對標 " 零元購 "。
三天之后，京東外賣跟進，推出 " 雙百計劃 "，外賣大戰進入到焦灼階段。可來到第二周時，蠢蠢欲動的商家與等待 " 薅羊毛 " 的消費者都感受到了風向變化。最明顯的變化是，補貼不再如第一周那般瘋狂。
經歷第一周的瘋狂后，平臺間有了來回，使得第二個周末的補貼變得節制。例如美團在第一周上線的奶茶、咖啡 "0 元購 " 變為了到店 "0 元取 "，試圖平衡到家與到店；而淘寶閃購則將 0 元購的紅包設置了不同的時間限制，并針對不同場景下的高潛用戶派發定向滿減券。
截至 7 月 13 日，美團和淘寶閃購的單日峰值單量分別超過 1.5 億、8000 萬，加上京東外賣，三家巨頭創下了日峰值 2.5 億單的奇觀，是繼電商大促以來，最為壯觀的景象。外賣大戰的復雜程度遠超電商大促，即時履約、商家系統、平臺基建都得到了一次全方位的檢視。
可以說，阿里和京東希望用重構來打破美團所建立起的 " 規模效率 " 敘事，而美團亦在封鎖供給的過程中，不斷滲透電商腹地。從某種意義上講，美團、阿里、京東打得越是激烈，即時零售的路徑也會變得愈加清晰。
淘寶閃購想系統性重構
阿里將近場零售整合為淘寶閃購的同時，因為京東外賣上線，不得不加速整合進程，并提前上馬項目。
淘寶閃購最初的目的是穩固餓了么既有的市場份額，可是內部看到五一期間全量上線后對淘寶主站的流量和單量拉升非常迅速。阿里電商事業群 CEO 蔣凡曾在阿里巴巴 2025 財年 Q4 電話會中提到，兩周的嘗試對淘寶的用戶活躍度和用戶規模都產生了正向影響，并且看到了電商和即時零售融合的潛力。
攻擊行業老大，無法通過復制實現，需要針對性地重構。
面對美團在配送網絡、商戶生態綁定、用戶轉換成本提升的結構性壁壘，淘寶閃購為了打破美團所筑起的規模與效率城墻，同時在嘗試對價值鏈與競爭規則進行重構。
在獲客方面相比本地生活而言，電商有著流量規模優勢。餓了么和飛豬整合至淘寶閃購，并將淘寶閃購置于淘寶應用首頁一級入口，將超 4 億日活的電商流量導入至本地生活。此外，盡管將電商流量轉化至本地生活的效率不高，但在復用龐大基數的電商流量池的情況下，成本上仍比美團更有優勢。
阿里靠著生態的分攤和復用，在流量成本上的優勢，能夠對沖一部分履約成本的上升。自外賣大戰開打以來，淘寶閃購對單量的關注遠超 UE，使得短時間內其成本攀升。據了解，最遲到 6 月，淘寶閃購 + 餓了么的訂單虧損面仍大于履約成本。
有消息指出，餓了么原定目標是 2026 財年實現整體財年盈利，由于外賣大戰之故，財年內目標已變為餓了么 + 淘寶閃購訂單峰值過 8000 萬，市占率不低于 40%。
補貼是重構競爭規則的重要手段之一，為淘寶閃購縮小與美團在履約、商戶、心智上的差距，提供了時間與空間。
一位餓了么 BD 向光子星球測算了非零售外賣補貼背后的考量。短期補貼會完全覆蓋商家端的所有線上成本，包括傭金、履約、部分營銷費用。導致的結果便是，用戶實付多少，商家實收多少。有餐飲商家表示，淘寶閃購的直補力度能達到總補貼的 70% 以上，超過美團神券的 50%。
除運營之外，針對直營 BD 的考核是淘寶閃購短期解決供給豐富度的重要手段。餐食方面，設置了每月增加 30 家新商的考核要求，超過 30 家之外，按照每 10 家為階梯，單店提成遞增 100 元。例如 30-40 家店，每店獎勵 200 元，40-50 家店，獎勵 300 元，最高 100 家店，每店 1000 元。
獎勵雖在，但拓店難度依然有很高的不確定性。
大連鎖們擔心上了餓了么，影響在美團渠道的銷量。某連鎖餐飲運營告訴光子星球，他們過去兩個月也在觀察淘寶閃購的情況，" 接觸了餓了么，我們自己測算下來新開渠道增量短期無法對沖美團跌掉的部分，后續如果淘寶閃購能有更好的表現，肯定會上 "。
一位市場分析人士提到，餓了么與淘寶閃購日均單量接近 7000 萬單，其中零售比例約為 17%-18%，占比超八成的餐飲外賣訂單中，餐食和飲品的單量維持 55 開。
5 月以來的補貼和各類運營動作并沒有顯著改變淘寶閃購 + 餓了么的訂單結構是一件好壞參半的事情。有利之處是低客單價的飲品單量沒有因補貼而明顯抬升；不利的因素是，補貼所吸引到的用戶，并沒有帶動客單價更高的零售，對于電商的反哺效果有限。
有知情人士表示，淘寶閃購對于補貼逐漸形成了清晰的策略。" 蔣凡認為 500 億不夠可以加，因為補貼需要覆蓋暑期旺季（7、8 月），并且會進行精細化補貼。"
換言之，淘寶閃購希望用補貼的吸引力來引導用戶消費遷移，或者說增加平臺上的交叉消費。第一階段是在暑期完成茶咖到餐食的切換，同時培育起心智。預計進入九月，降低餐飲外賣補貼力度，增加零售端的補貼，將大戰的主場拉回到淘寶的優勢類目上，如零食、3C 數碼、母嬰、小家電、服飾等。
美團的供給封鎖與壁壘強化
從抖音到京東，再到如今的淘寶閃購，" 對標 " 已成為美團面對外部進攻的 " 膝跳反射 "。當對手無法在供給豐富度和供給效率上形成威懾，那么戰線再長，美團也有一戰之力。
京東外賣加大補貼時，美團通過商家運營來制衡對手，比如采用活動對標與商品對標的方式，或說服或置換資源，從商家端抹平差異。由于美團的直營 BD 體系，在商家端有更好的積累，所以對標起到了不錯的效果。
相較其他挑戰者，淘寶閃購對于美團的威脅相比抖音更切中要害，比京東的實際力度也更強。
前文提到，淘寶閃購的補貼形式是直補，而傳統補貼對商家投入的 " 杠桿 " 屬性更強，在會員體系加成尚不充分的情況下，補貼后的價格不輸美團付費神券的價格。淘寶閃購的 " 貼身 " 打擊還表現在新推出的會員體系上。" 悅享會員 " 中 " 專屬優惠 "，用戶只需要 1 分錢便能購買超級吃貨卡，與美團會員體系中的付費神券包形成明顯的價格差。
與此同時，淘寶閃購的直補和運營，推動日峰值單量接連跨過 6000 萬、8000 萬單后，供給側正在發生微妙變化。
" 我們現在已經從雙休變單休了，所以你知道淘寶給到的壓力有多大。" 有美團 BD 日前提到，淘寶閃購的上述 C 端的運營動作，美團試圖從 B 端運營進行拆解。
外賣大戰的兩周內，美團延續了此前的對標，比如全面對標淘寶閃購 7 月來的補貼活動。美團認為只要活動上不落敗，那么仍然可以保持優勢地位。
為此，增加了對 BD 新的、具體的考核指標，例如某一線城市 BD 設置了洽談 3 家 18 元神券商家的新考核。據了解，截至目前，美團 18 元神券的覆蓋率從此前的 25%，直接增加到了 60%。
為了進一步遏制對手，美團在上周周末（7 月 12 日 -7 月 13 日之間）發起了到店 "0 元購 " 活動，是一次典型的，從供給側發起的反擊。
美團到店 0 元購背后的邏輯在于，7 月以來，整體單量大增，已接近商家出餐、騎手履約等供給側所能承受的閾值。到店 0 元購從商家端，打破了履約鏈路。從社交媒體上可以看到，不少商家為了應對源源不斷的到店用戶，不得不提前停止線上接單。
到店的成本開支，如履約、抽點、營銷皆低于到家，商家接單的動能更足。到店 0 元購相當于在供給側給到家行業做了一次 " 人為宕機 "，美團用更有優勢的到店來承接需求。
面對淘寶閃購試圖通過補貼，實現從餐飲外賣向零售的交叉消費，美團有明顯的顧忌，特別是當淘寶閃購開始在會員體系和運營策略上，推動餐飲外賣向零售外賣遷移。
一位接近美團的人士表示，作為后來者，淘寶閃購可以無視到店到家、餐飲生鮮 UE 進行補貼，而美團需要保證利潤的情況下應戰。" 美團推進付費神券一直比較謹慎，比如暫時沒有覆蓋小象超市，是因為業務 UE 先要打平才行，而且當下的運營重心還在開城上。"
淘寶閃購 " 光腳 "，自然不怕 " 穿鞋 " 的美團，后者整體上對外賣大戰的態度要克制得多。
值得一提的是，過去幾個月的外賣戰火，讓餐飲的到店價格與到家形成了明顯 " 倒掛 "，這并非美團所希望看到的。外賣長期處于低價運行周期之中，已然打破了行業到店與到家之間彼此拉動的局面。
一位美團城市 BD 表示，" 淘寶閃購和餓了么還在豐富供給，商家上來看到單量增長快就會很滿意，但換成美團，商家要的更多。"
即時零售的邊界是打出來的
盡管外賣大戰打得熱火朝天，美團和淘寶閃購的長期目標是用餐飲外賣，拉動整個即時零售大盤的增長，但短期起到的效果或許并沒有想象中那么大。
有美團到綜 BD 表示，現在談餐飲外賣驅動零售外賣有些為時過早。" 零售和餐飲不一樣之處有很多，歸根結底得靠供給效率。"
外賣從餐飲向零售遷移的過程中，電商平臺有著非常強烈的動能，對即時零售市場的預期也更為樂觀。
阿里對于即時零售市場規模的保守估算高達 2 萬億，并且將現階段的重心放在包裝食品和飲料這類大快消上。未來，隨著消費者心智逐漸成熟，會逐步擴散到母嬰、小家電、潮玩、保健品等類目，即便如此即時零售和電商的供給重合度也很難超過六成。
有業內人士認為，單靠一場外賣大戰，完成零售端的遷移有些過于樂觀。
將線下零售遷移到即時零售需要持續的補貼、更高的成本，而阿里要想完全釋放其在電商所積累起來的品牌資源，還需做更多功課。" 不管阿里還是美團，還要面對相同的問題，電商的計劃性消費與即時零售的沖動性消費并不匹配。"
美團、阿里、京東圍繞外賣的拉扯之中，可以看到進攻方和防守方截然不同的兩條通往即時零售的路徑。
美團通過封鎖不可復制的資產，如騎手網絡和商戶生態，抬高競爭者的獲客邊際成本，并利用閃購持續滲透阿里、京東的核心腹地電商。
補貼對于阿里和京東而言都是必須要掏的 " 入場券 "，用來換取發育空間。
以阿里為例，逐漸完成電商流量、直營 BD 搭建、眾包 + 直營混合履約的 " 戰略配稱 "。另一方面，需要打破美團建立起來的 " 規模效率 " 模型，跑通電商導流 - 即時履約的模型。
供給和需求遷移是一場緩慢的過程，因此站在這個角度來看，外賣大戰對整個零售帶來了更多正向價值——商家、騎手、平臺在一次次激烈交火中，不斷突破原有的上限。
