中國 600 萬家工廠，正在經歷一場集體 " 交接班 "。有人回廠搞直播，有人跑去做獨立站，也有人干脆自己重新創業一遍。他是廠二代，也是 " 逃班人 "。留學 7 年、不愿回鄉，兜兜轉轉，終究還是回來接班了。當世界對中國制造的要求變了，廠二代，能不能給出新的答案？

7 月 3 日 19 點，《CEO 錦囊》出海季對話義烏雙童樓東來，一起聊聊這屆廠二代，如何把工廠接成全球生意。

本次直播主要聚焦以下問題：

很多人認為廠二代等于 " 富二代 "，如何看待這些標簽？

如何看待吸管的核心競爭力以及背后的環保議題？

吸管的客戶需求有何差異？雙童的海外業務主要面向哪些市場？

如何看待轉型中的職業經理人模式？雙童在數字化轉型中有哪些舉措？

從你的角度看，年輕人不愿進廠的原因是什么？未來三年有何規劃？

以下為嘉賓和 36 氪的對談，部分內容經過整理編輯：

36 氪：很多人認為廠二代等于 " 富二代 "，如何看待這些標簽？

樓東來：首先，我不認為 " 富二代 " 是貶義詞，它與 " 廠二代 " 有重合。可以繼承家業，說明家庭具備一定經濟基礎。在我看來，" 廠二代 " 身份無法拒絕，關鍵是如何平衡生活與工作，這個身份不意味著一輩子與工廠綁定。傳統的 " 廠二代 " 經常吃住在公司，我更傾向明確劃分工作與生活。我們這一代，工廠與家的界限比較模糊。比如現在，我父親也經常住在公司，每天早七晚九。大部分工廠的工作狀態，是比較單一、枯燥的，并不如互聯網上看起來的那么 " 歡樂 "。相比上班族，接班可能更自由但壓力也更大。而且，身邊朋友在頂尖機構打磨的能力，是家族企業環境難以提供的。

目前我主要負責上海分公司的運營，為雙童搭建新系統、優化整體架構。上海公司實行 8-10 點動態打卡，我一般 9 點半到崗，下午 6-7 點下班。因為團隊剛成立，需要和義烏總部溝通、和二橋總經理商量事務，同時負責人員搭建。出海業務方面，義烏和上海公司均有布局。今年 3 月我們在法蘭克福新設了公司，此前外貿以 OEM 和 ODM 代工為主，國內以 " 雙童 " 自主品牌為主導。未來海外公司基礎建設完善后，將逐步把雙童全產品線引入歐洲市場，推動品牌出海。

36 氪：如何看待吸管的核心競爭力以及背后的環保議題？

樓東來：首先，吸管生產工藝簡單，沒有技術壁壘。將聚丙烯原料投入機器，經加熱溶解后擠出成型，最后切割即可。效率優勢源于設備規模，核心競爭力體現在質量管控與 ESG 體系上。作為浙江省第二家 " 國家綠色工廠 "，我們的碳排放管理、雨水回收系統等環保措施，以及質量管理體系和售后服務，都是出海業務的關鍵優勢。

其次，2018 年全球禁塑令實施后，PLA（聚乳酸材料）吸管和紙吸管是主流替代品，但紙吸管因體驗差銷量持續下滑。雖然在環保議題上公眾認知分化較大，但塑料制品的性能和實用性確實極具優勢。因 PLA 和紙吸管成本高、耐熱等物理性能不足，美國多州已恢復進口塑料吸管。并且，紙吸管生產需砍伐木材，也存在環保爭議。環保類產品較少的國家是日本，因為當地有很完善的回收體系。塑料污染的根源在于隨意丟棄，做好回收再利用可從根本上解決問題。

最后，歐洲市場禁塑歷程曲折。從塑料吸管到紙吸管，再到需要工業堆肥環境降解的 PLA，如今轉向家庭堆肥可降解的 PHA。雖然是生物塑料，但 PHA 材料在荷蘭、英國等國仍被視作塑料，西班牙、意大利接受度較高。美國各州政策不一，環保倡導者愿為 PHA 支付高價，而批發渠道更傾向成本僅其一半的塑料吸管。比如，聚丙烯原料每噸七八千元，PLA 大概是其三倍。國內目前仍以 PLA 吸管為主，PHA 因成本高應用較少。

36 氪：吸管的客戶需求有何差異？雙童的海外業務主要面向哪些市場？

樓東來：首先，雙童的客戶基本都在 toB 領域。比如，世界 500 強商超以及頭部茶飲品牌等。以茶飲為例，不同品牌對吸管的需求差異明顯。有的采用紅色吸管，有的則采用三品管，客戶的定制化要求各不相同。關于市場的低價競爭，只能靠長期堅守。雙童在質量體系、ESG 建設上投入很大，并且拒絕回收料，成本高于小廠，無法參與價格戰。

其次，目前雙童的獲客渠道，主要依賴線下展會與線上平臺。展會的轉化效果也略有變化，由于經濟環境、歐洲 " 去中國化 " 影響，很多展位都更邊緣化。線上還是主要以以阿里巴巴國際站為核心，目標今年成為吸管四級類目 TOP1 ，明年成為三級類目 TOP1 ，同時嘗試 LinkedIn、TikTok 等平臺，但像 TikTok 等更偏向 B2C 的渠道，對傳統產品轉化有限，達不到所謂的預期。基于以上情況，我們更強化線下一對一拜訪。比如，去年的歐洲之行拜訪十余家客戶，80% 達成新合作。許多國內優質企業之所以未被海外客戶認知，關鍵在于缺乏有效宣傳與深度講解。

此外，歐洲客戶整體注重商業邏輯，即便私交良好也會在商言商。相比之下，非洲客戶更看重情感維護，贈送十幾元的義烏小飾品即可顯著提升信任，反之可能因缺乏維護被視為 " 不尊重 "。我個人更適應歐洲的溝通模式，拜訪大客戶時，我們通常會提前準備好會議章程，打印后分發給參會人員，明確會議議題并就事論事。針對客戶可能提出的問題，我們也會預先做好準備。

36 氪：如何看待轉型中的職業經理人模式？雙童在數字化轉型中有哪些舉措？

樓東來：首先，雙童職業經理人的培養是難以復制的特例。一方面，二橋總經理這樣的核心人才可遇不可求。他在公司 17 年，從基層做到總經理，對企業有深厚感情且愿意全身心付出。這種長期追隨、品行兼優又沉得下心學習的人，在其他工廠出現的概率極低。另一方面，職業經理人在國內傳統企業的成功率普遍偏低。國內企業運營邏輯缺乏普適性，空降管理者較難適應。而歐美企業因管理體系更標準化，職業經理人落地難度更低。常見的 " 家族控股 + 職業經理人 " 模式仍存在漏洞，若職業經理人另起爐灶，仍可能帶走核心資源。因此，就算不想接班，至少需了解公司的基礎運營，比如財務、銷售、進出口方面，把控大方向。

其次，從大方向上來看，傳統制造業的行政端口在推進完成數字化，比如近些年重點做的無紙化辦公和 ERP 系統。具體到工廠端，數字化程度并不及預期。像深圳一些 3C 品類制作企業 10 人日產 3 — 5 萬件，與產品制式化程度高有關。雙童主要秉承 " 小客戶原則 "，客戶包裝需求差異大，車間需一兩百人手工操作，難以機器替代。這類散單雖依賴人力，但利潤較高，且抗風險能力強。我們每年與數百客戶中斷合作，仍能新增同等數量客戶，保持 10%-15% 的增長。其次，單一的吸管領域局限性過大，雙童的未來規劃是打造一次性消費品矩陣，涉及吸管、紙杯、紙盤等品類。目標是讓市場認可 " 雙童的產品 "，而非僅局限于 " 雙童的吸管 "。

36 氪：從你的角度看，年輕人不愿進廠的原因是什么？未來三年有何規劃？

樓東來：首先，就業市場的基本情況是，工廠的行政、總經辦、銷售等崗位很難招人。能力稍強的人，更愿意去大的外資企業。原因大多是，" 工廠 " 的標簽自帶局限性，相比 " 公司 " 顯得不夠體面，且工作模式不同。比如，義烏的工廠多單休，且分工沒那么明確，常需多崗協作，不像大公司崗位固定。工廠工作的好處也有，比如春節假會放一個月，為方便外來務工人員集中返鄉。一些工廠還包食宿，收入可能也會超過大公司的 " 螺絲釘 "。因此，雙童也在一直摸索如何吸引年輕人，比如從福利、個人成長空間等方面努力。

說到規劃，未來三年上海分公司必須做出成果。第一年要實現自負盈虧，作為從零起步的新部門，投入較多且需全新開發客戶，在外貿不確定性大的情況下，壓力較大。未來 2-3 年則希望為義烏總部打樣，推動業務從后端向前端轉型。義烏作為傳統工廠，存在固化的思維慣性，難以改變。因此計劃將銷售部獨立到上海，建立專業體系后再反哺義烏，實現順暢銜接。

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