文 | 張佳儒
近日，一則前阿里員工的萬字長文在網絡上掀起軒然大波。文中直擊阿里巴巴 " 外部收購多數失敗 "" 內部創新少有成功 " 等痛點。
文中，阿里前員工細數了阿里收購 " 失敗 " 的案例。
比如，到店業務收購口碑網，幾經波折后不溫不火；單車投資 ofo 失敗，哈啰勉強三分天下；支付業務被微信蠶食；音樂收購蝦米、天天動聽，前者關停后者出局；視頻收購優酷土豆，淪為行業老三；收購銀泰、大潤發也未帶來顛覆性改變，逐漸出清……
事情發酵后，馬云在阿里內網發聲，" 寫得很好。好像人的成長，阿里的發展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發生變化之中。"
馬云的發聲，既肯定了長文價值，也暗含對阿里發展反思的包容。早在 2 月份，阿里董事局主席蔡崇信就曾坦言，阿里在收購方面并不成功，其高增長業務多源于內生發展。
在阿里的商業版圖上，收購是其實現跨越式發展的重要手段，但戰略布局與實際成果確實出現了落差。阿里并購的得與失，是整個互聯網商業擴張模式的縮影，企業如何在規模擴張與價值創造間尋找平衡，阿里一直在尋找答案。
阿里不得不并購
1999 年，在杭州湖畔花園的公寓里，馬云與他的 17 位伙伴創立阿里巴巴，此后喊出了那句響徹江湖的口號—— " 讓天下沒有難做的生意 "。
馬云創辦阿里后，最先推出的電商平臺是 Alibaba.com 及 1688.com。消費者熟知的淘寶創辦于 2003 年，天貓創辦于 2008 年。此后，淘寶和天貓為代表的電商業務成為阿里巴巴的核心業務。
對于一家初創的電商企業，" 活下去 " 是頭等大事，技術與物流堪稱企業兩大命門。
2005 年，阿里收購雅虎中國，補上淘寶的商品搜索功能的技術短板。馬云發布會上表示，合作就是為了電子商務和搜索引擎，未來電子商務離不開搜索引擎，阿里把雅虎作為一個強大的后方研發中心，在搜索上持續深耕。
物流環節同樣是阿里早期發展的必不可缺。2007 年開始，阿里開始投資百世快遞，此后更是通過菜鳥整合 " 四通一達 " 等物流資源，并進行股權投資，開啟物流生態的構建之路。
當移動互聯網浪潮襲來，流量入口的爭奪成為電商平臺擴張的船票。2014 年，阿里收購 UC 瀏覽器，借此獲得關鍵的移動流量入口。收購 UC 瀏覽器，被視為阿里順應時代趨勢的必然選擇。
2018 年，阿里天價收購餓了么，借此切入本地生活核心戰場，對標美團的外賣與到店業務，為自身電商生態開拓新的流量來源。
在全球化擴張中，阿里也不斷落子。2016 年至 2018 年，阿里先后控股或入股東南亞電商 Lazada、巴基斯坦電商 Daraz、印尼 電商 Tokopedia。收購之后，阿里與上述電商展開技術合作，深化南亞、東南亞市場服務能力。
從生存時對技術、物流的迫切需求，到擴張中對流量、新市場的積極搶占，阿里在不同發展階段，通過并購來突破瓶頸，每一次并購都是其商業版圖演進路上的關鍵注腳。
阿里并購思路進階
阿里在并購過程中，并購思路出現了從工具到生態的進階，主要體現在數據生態和產業生態上。
在數據生態上，阿里最重要的一筆收購是 2014 年收購高德地圖。通過收購，阿里不僅獲取海量地圖數據，這還為阿里本地生活、電商物流配送等業務提供精準位置服務支撐。用戶在餓了么點外賣，也能基于高德定位快速匹配附近商家與騎手，極大提升用戶體驗。
阿里收購高德，堪比谷歌收購安卓。炮轟阿里的前員工在萬字長文中也認為，高德地圖是阿里收購并運營成功的為數不多的案例。
2014 年，阿里還通過收購優酷土豆，得以洞察用戶文娛消費行為數據，這些數據與電商消費數據相互補充，為淘寶、天貓等平臺的個性化推薦提供更豐富維度，實現從商品推薦到內容推薦的跨領域精準營銷。
在產業生態上，阿里更是花費重金。在 2016 年 10 月，馬云在云棲大會上首次提出 " 新零售 " 概念。2017 年，阿里巴巴斥資 224 億港元戰略投資大潤發母公司高鑫零售并獲 36.16% 股權，同時推進對銀泰百貨的私有化收購。
阿里的收購，本質是對 " 新零售 " 的落地實踐。比如，阿里推動線上線下打通，消費者在大潤發門店購物可使用支付寶支付，大潤發商品通過菜鳥物流實現配送，同時線上平臺可根據大潤發線下銷售數據優化商品選品與庫存管理，推動傳統零售向數字化、智能化轉型。
2018 年，阿里投資居然之家后，通過 " 天貓智慧門店 "，將線上流量引入線下家居賣場，消費者可在線上瀏覽商品、預約設計服務，線下體驗購買，實現家居行業線上線下一體化。
無論是高德地圖構建的位置數據網絡，還是大潤發等展示的線上線下融合，阿里的并購目的都是 " 造生態 " ，將數據與產業深度耦合，意在重塑傳統產業生態。
阿里的反思與突圍
在不斷并購過程中，阿里的戰略布局與實際成果出現了落差，促使其反思并走向戰略聚焦的轉型之路。
之所以出現落差，文化沖突是外界視為核心原因。
以蝦米音樂為例，2013 年被阿里收購，2021 年業務關停。中娛智庫創始人兼首席分析師高東旭曾分析，蝦米關停有很多因素，版權只是表象。創始團隊退出后，產品失去優勢和靈魂，沒有一個對運營擅長的掌舵人，失去了機會和用戶。
再比如優酷，綜合媒體報道，阿里的 " 強中臺 " 集權管理模式與文娛行業的創意屬性出現了矛盾。優酷曾要求員工 9 點半前打卡，引發內容團隊不滿；高管對文娛工作者的作息和創作規律缺乏理解，導致管理隔閡。
不過，有優酷員工表示，能看到團隊在打卡制度實施后士氣提振、精神面貌煥然一新。
阿里前員工在萬字文中認為，各種問題出現的本質原因是 " 讓天下沒有難做的生意，客戶第一 " 這句口號在逐漸失靈。" 我們逐漸從制度失靈到價值觀喪失，到戰略不明，再到眼里只有 KPI 沒使命感。"
關于客戶體驗的不足，阿里高層也做過反思。2024 年 4 月，阿里巴巴董事局主席蔡崇信表示，" 過去幾年，我們知道阿里落后了，因為我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們的 app 進行購物的人，而我們沒有給他們最好的體驗。"
阿里也在尋找答案，像馬云所說的 " 在發生變化之中 "，在經歷董事會主席和 CEO 的變更后，開始戰略聚焦。
在業務上，阿里回歸核心電商業務 , 聚焦淘寶天貓，契合馬云提出的 " 回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網 " 的戰略方向。 2024 年 11 月，阿里 CEO 吳泳銘宣布，成立阿里電商事業群，任命蔣凡為 CEO，向吳泳銘匯報。蔣凡在阿里國內外電商業務上有出色戰績，曾被視為阿里 CEO 接班人的候選人。
在資產處置上，2024 年底和 2025 年初，阿里宣布出售銀泰百貨、高鑫零售（大潤發母公司）股權，收縮線下零售戰線，回籠資金。除此之外，阿里還減持或清倉多家投資公司股權。
在技術發展方向上，2025 年 2 月，阿里 CEO 吳泳銘表示，未來三年，阿里將圍繞 AI 這個戰略核心，在 AI 基礎設施、基礎模型平臺及 AI 原生應用、現有業務的 AI 轉型等三方面加大投入。
歷經多輪戰略擴張，阿里巴巴躋身國內互聯網頭部企業陣營，其通過資源整合與能力輸出形成的生態聯動效應，為行業提供了具有參考價值的商業范式。
如今，阿里回歸核心電商、押注 AI，既是對過往的反思，更是對價值創造邏輯的重塑。如何實現規模效應與價值創造的動態平衡？這不只是阿里的探索，也是商業世界長期的命題。
